企业文化名著评介1：《日本企业管理艺术》
作者&投稿：仲长瑗 （若有异议请与网页底部的电邮联系）
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由理查德·帕斯卡尔、安东尼·阿索斯合著的《日本企业管理艺术》，是“企业文化四重奏”之一，1981年在美国出版，1984年5月由中国科学技术翻译出版社在中国出版。本文的相关内容即来自这一版本。
一、企业管理的特质由社会和文化决定
两位作者开宗明义指出，研究这个主题的原因是，“日本工业的竞争能力超过了美国”，而日本企业的竞争优势主要表现在管理技能方面。他们认为，人类迄今为止所发现企业管理方法其实数量有限，其中一些方法被过分利用了，而另一些则未能很好利用，所以，要在企业管理尽可能使用一切可以利用的方法。这些方法包括如何有效设计组织和委派职责、如何支付报酬和激发员工积极性、如何管理资源并保证其利用效果，等等。
作者认为，由于管理活动根植于不同社会，不同社会的文化影响着对人们对管理问题的认识与解决方法。比如，美国企业更多依靠组织结构和正式制度去解决问题；相反，东方企业对组织与制度的理解相对缓慢，他们更重视社会和精神一类的方法。由此，与日本企业相比，美国企业存在的问题是“对美国文化和社会的无知”，其中的核心问题就是人的看法。西方文化认为，作为劳动力的人，只是生产过程的一个具体化和标准化的组成部分，而不是社会有机整体的一个不可分割的部分。这样的看法，将人作为一个社会和精神的存在，与他在工作时的“生产力”作用分割开来了。也就是说，人们的精神和社会生活，不应该存在于工作场所之中。作者认为，“这是我们现在存在问题的根源之一”。
当然，作者也并不是全面否定美国企业，或者刻意夸大美日企业之间的差距。实际上，“美国很多最有本事的经理和最有名的公司，在做法上和日本公司极为相似，” “我们的某些最好的企业组织做得很好”，比如作者在第六章“消除上下级的差别”中以联合航空领导人卡尔森为例做了详细说明，其他案例还包括德尔塔航空、IBM、惠普等。但更多美国企业的问题是，方法已经有了，但许多管理者者受既有观念的影响，显得目光狭隘。所以，本书的一个重要任务是，在研究日本企业的同时，也“介绍那些管理出众的美国公司的经验，从而使其他美国公司可以借鉴”。
二、美日企业管理的比较与7S理论
美国企业与日本企业在管理方面的差距是什么？作者以松下电气和美国电报电话公司及他们的领导人为例做了系统说明。
作者对松下公司的评价很高，认为它不仅是一家赚钱的大公司，而且还会继续保持其独特的作风，因为“松下已经成为一个适应其社会、顾客、高级管理人员和职工需要的组织系统”，并创建了“已编好的程序”去适应未来可能的变化。在接下来的论述中，作者研究了松下的战略、组织和制度等方面的创新。比如，在战略层面，松下强调做“追赶者”，不当技术的先驱者，很少发明新产品，但特别强调质量和价格，总以较低成本和最好的销售方式而取得成功。同时，松下在组织层面的革新总是处于领先优势。比如，尽管当时只有1600名员工，松下却划分了产品部，力图“使业务规模变小和易于经营”。这大概就是目前盛行于企业界的组织小型化的滥觞？
但是，作者认为，尽管松下在战略、组织和制度方面有不少值得美国企业学习的地方，但核心要素却是一些相对“软”一些的东西，如作风、精神和价值观、人员培养和技能等等。比如，松下和其主要助手都养成了“亲自过问的作风”，倡导“到工厂去，到现场去，去拜访顾客”，松下的高管在办公室的时间很少，而更强调在市场上多花时间。在精神和价值观方面，受一个日本宗教运动启发，松下意识到：“人们需要通过一种方式将他们的生产生活和社会生活联系起来。”由此发展出了松下的管理哲学——“必须将企业的获利性和社会利益结合在一起，才能使企业生存和发展”。在人员培养上，松下鼓励在员工队伍中发现有潜力的人才，并将适当的人安排在适当位置上。此外，管理企业的技能也是作者十分看重的，比如他们认为，“在一家日本企业中，很难将个人和企业分开。但是当我们考察松下电器公司的发展演变，可以看出它的创办人的技能。其中最突出的，也许是他惊人的随机应变能力，有时他认真地插手和深入地过问，有时却又冷淡而慈祥”。
作为对比，作者用国际电话电报公司总裁哈罗德·吉宁为例来说明美国式的管理。吉宁执掌公司二十年，建立了一个“获利的公司”，取得了不小的成就。他的管理方法可以从四方面描述：一是绝对追求经营管理中“可靠的事实”，他认为，很多公司的失败，恰恰是因为他们赖以决策的事实“并不真是事实”；二是为了保证得到事实，他精心制定了组织内部的制约和平衡方法，即把参谋部门、直线部门都作为信息来源，允许直线部门和参谋部门在授权上有重叠；三是由于他具有异乎寻常的容忍冲突能力，所以愿意采用大型会议的方式做决策；四是行使多种奖惩措施，以保障他的全面指挥工作，比如，和松下将工作集中于训练、教育和培养管理人员不同，吉宁的人事部门把工作重点放在精心设计职工的考绩和奖励制度上。按照我们目前对管理的理解，吉宁的这些方法按说也不算错，但作者说，“他未能建立起一个能够达到多重目标并能长久成功的大公司”，他在1979年退休后，公司的营业状况一蹶不振，“成果不能长久维持”。作者就此认为，这“戏剧性地说明了美国经营管理企业的方法”，“正是造成我们目前困境的一部分原因”。
由上述事实，作者认为，松下和国际电话电报公司的区别，不在于战略、结构和制度方面，“真正的区别在其他要素上”，即人员、技能、作风与最高目标（企业成员的精神、目的和共同具有的价值观），7S理论由此诞生：（1）战略（strategy）：分配企业有限资源的计划或措施，借以达到预定目标；（2）结构（structure）：组织机构图所具有的特征，如所包括的按职能划分的部门、如何分权等；（3）制度（systems）：规定的报告和例行的程序；（4）人员（staff）：企业内部的重要人事分类；（5）作风（style）：主要经理人员在达成企业目标过程中表现出的行为性格，也包括企业的传统作风；（6）技能（skill）：主要人员或整个企业所特有的工作能力；（7）最高目标（super- ordinate goals）：一个企业灌输给成员的重要意义或指导观念。
作者认为，美国经理人员往往过于重视“硬性的”要素，在他们看来，四个“软性”要素是可有可无的。那么，是什么妨碍了美国经理掌握这四个“软性的”要素呢？作者认为，区别“在于对人是主体还是客体的看法”上。吉宁认为，其他人是用来达到他个人目标的客体；而松下则认为，他们既是供使用的客体，也是应该给予尊重的主体。
三、关于“5％的差异”的探讨
尽管做了详细的对比分析，但作者引用本田汽车公司创始人之一藤泽武夫的话认为：“日本和美国的企业管理有95％是相同的，但在一切重要的方面却不一样。”
那么，在承认日本和美国企业在管理上众多真正相同之处之外，这“5％的差异”在什么地方？作者认为，区别就在于对工作中的人的基本假设上。日本人的观念是，当个人的需要在公司内能够得到满足时，他们才有精力从事生产工作，“这是一个高明的见解”；而美国管理人员受国家、教会与公司分离观念的影响，认为公司的使命仅限于经济层面。基于上述，日本人承认，不清楚、不确定、不完善是企业中的必然现象；同时，人们之间非常需要相互帮助，因此，“他们愿意在人员和技能上做较多的投资，以便彼此之间有所帮助”。
关于“不清楚、不确定、不完善”，作者认为，企业注重清楚、确定和完善，但人的关系的内在本性，的确包括着不清楚、不确定和不完善。所以，如何重视、平衡、使两者结合，是企业管理的真正技巧。他们的看法是，应把企业看成“一个有机体”，不可能像吉宁那样，通过双重制约、严密控制强调数据和蛮横对质等项措施，完全达到减少不清楚、不确定和不完善的目标。更合适的做法是做“穿花衣的风笛手”，承认企业只能通过直接方法达到其一部分目的，其余的做法就是像松下先生一样，“一只手拿着横笛，另一只手拿着算盘”，“和必要的不清楚、不确定和不完善情况一起生活”。
关于相互依存，作者认为，最根本的区别还是在文化上。日本人认为，自我和“他人”之间的存在联系，因此其文化传统更强调互惠关系。而美国文化则强调与他人分离，努力保持自己的身份、避免受人影响。所以，日本和美国的高级管理人员倾向于以不同方式、朝向不同目标来解决管理中的问题，即日本人强调与他人相互帮助，成为大集体的一部分，而美国人强调独立和自力更生。如何评价这两种模式？作者引用巴纳徳的论点说：“企业是由合作活动所组成的一个系统，而各种活动的协调需要无形的和个人的力量，这主要是个相互关系的问题”。他们认为，这一观点，“可能非常接近于松下”，因此，“经理人员的工作成效不仅决定于他在等级制度中的‘控制范围’，而且还决定于他的‘关系范围’。”
为了说明这个问题，作者打了一个很有意思的比方。他们认为，“工作集体是日本企业的基石”，在观察集体现象时，日本人以道德和感情为依据，而不是以角色和职务为标准。所以，“他们对集体的看法非常接近于西方的婚姻关系”，“日本人在工作关系中所发生的问题和利害关系，与西方人对婚姻的要求一样，都是信任、分享和承担义务”。
话说到这个份上，看来想不“相互依存”都不行了！
四、大公司应该有最高目标
如前所述，最高目标是7S中的一个要素，但作者认为，最高目标为企业全体提供了一个指南针，“它所提供的‘胶液’可以将其他六个要素——战略、结构、制度作风、人员和技能等粘合在一起”，只有这些要素紧密地相互结合，企业组织才会更加一体化，竞争力才会得以提升。
总体看，一个有效的“最高目标”必须具备三个特质：有正确的含义、有持久性、能够实现。根据实践中的具体案例，作者将最高目标划分为以下几种类型：第一，视公司为一个整体，员工作为整体的一员，很关心公司，会因之受到社会的称赞；第二，关心外部市场，强调产品或服务对于人类价值的重要性以及保持；第三，强调内部经营，重视企业的效率、成本、劳动生产率、发明创造能力、解决问题能力及对顾客的关心程度等；第四，强调关心员工需要，将每个员工均视为有价值的人；第五，强调公司与社会和国家的关系，尊重更大范围的价值观、期望和法律要求；第六，强调公司与文化（包括宗教）的关系，尊重文化中的优良传统的信仰。
在上述内容之外，作者还从其他几方面深度研究了最高目标相关问题。比如，他们认为，最高目标可以将企业的目标和人类的价值观联系起来，“这种联系具有越来越重要的意义”。相比外部因素，他们更强调企业最高目标要 “以员工为中心”，“员工希塑献身于他们的企业，希望能信任和依他们的同事，以自己的努力促进企业的成功。”如果员工认识到公司利益和自身利益是一致的，就愿意为公司贡献全部精力，尽一切可能去改进工作方法。对于任何企业来说，最高目标都不止一个，怎样选择？作者认为，要将最高目标视为“既独立而又相互关联”，在不能同时遵循所有最高目标时，要按轻重缓急完成，“必须敢于在目标之间进行抉择”。最后一个相关问题是，作者认为，最高目标在公司的一个战略初期更为有用，会使企业经营目标具有更大意义，让员工也更乐于接受公司的管理。但到了公司的战略时代末期，以往的目标则会起阻碍作用。因为新的战略阶段需要组织的变革，但“过去的目标已经深入人心，成为员工思想和感情的准则”，一旦遭到挑战，员工就会抗拒并从而感到沮丧和不知所措。
本书最后，作者引用德鲁克的经典论述来说明自己的观点：企业管理是一门学科，还应是一种文化，即有它自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。由此他们认为，美国人的“敌人”，不是日本人或西德人，而是我们企业管理“文化的局限性”。而解决这种局限性，不是仅仅“引进一些不协调的零件”，而需要企业管理系统“长期做到整体的配合”。
“如果将他们的方法片断地移植在我们的气候条件下，就必然会枯莠。”这句话，无论对当时的企业，还是对当下的企业，都是一种提醒、一个警告。
一、企业管理的特质由社会和文化决定
两位作者开宗明义指出，研究这个主题的原因是，“日本工业的竞争能力超过了美国”，而日本企业的竞争优势主要表现在管理技能方面。他们认为，人类迄今为止所发现企业管理方法其实数量有限，其中一些方法被过分利用了，而另一些则未能很好利用，所以，要在企业管理尽可能使用一切可以利用的方法。这些方法包括如何有效设计组织和委派职责、如何支付报酬和激发员工积极性、如何管理资源并保证其利用效果，等等。
作者认为，由于管理活动根植于不同社会，不同社会的文化影响着对人们对管理问题的认识与解决方法。比如，美国企业更多依靠组织结构和正式制度去解决问题；相反，东方企业对组织与制度的理解相对缓慢，他们更重视社会和精神一类的方法。由此，与日本企业相比，美国企业存在的问题是“对美国文化和社会的无知”，其中的核心问题就是人的看法。西方文化认为，作为劳动力的人，只是生产过程的一个具体化和标准化的组成部分，而不是社会有机整体的一个不可分割的部分。这样的看法，将人作为一个社会和精神的存在，与他在工作时的“生产力”作用分割开来了。也就是说，人们的精神和社会生活，不应该存在于工作场所之中。作者认为，“这是我们现在存在问题的根源之一”。
当然，作者也并不是全面否定美国企业，或者刻意夸大美日企业之间的差距。实际上，“美国很多最有本事的经理和最有名的公司，在做法上和日本公司极为相似，” “我们的某些最好的企业组织做得很好”，比如作者在第六章“消除上下级的差别”中以联合航空领导人卡尔森为例做了详细说明，其他案例还包括德尔塔航空、IBM、惠普等。但更多美国企业的问题是，方法已经有了，但许多管理者者受既有观念的影响，显得目光狭隘。所以，本书的一个重要任务是，在研究日本企业的同时，也“介绍那些管理出众的美国公司的经验，从而使其他美国公司可以借鉴”。
二、美日企业管理的比较与7S理论
美国企业与日本企业在管理方面的差距是什么？作者以松下电气和美国电报电话公司及他们的领导人为例做了系统说明。
作者对松下公司的评价很高，认为它不仅是一家赚钱的大公司，而且还会继续保持其独特的作风，因为“松下已经成为一个适应其社会、顾客、高级管理人员和职工需要的组织系统”，并创建了“已编好的程序”去适应未来可能的变化。在接下来的论述中，作者研究了松下的战略、组织和制度等方面的创新。比如，在战略层面，松下强调做“追赶者”，不当技术的先驱者，很少发明新产品，但特别强调质量和价格，总以较低成本和最好的销售方式而取得成功。同时，松下在组织层面的革新总是处于领先优势。比如，尽管当时只有1600名员工，松下却划分了产品部，力图“使业务规模变小和易于经营”。这大概就是目前盛行于企业界的组织小型化的滥觞？
但是，作者认为，尽管松下在战略、组织和制度方面有不少值得美国企业学习的地方，但核心要素却是一些相对“软”一些的东西，如作风、精神和价值观、人员培养和技能等等。比如，松下和其主要助手都养成了“亲自过问的作风”，倡导“到工厂去，到现场去，去拜访顾客”，松下的高管在办公室的时间很少，而更强调在市场上多花时间。在精神和价值观方面，受一个日本宗教运动启发，松下意识到：“人们需要通过一种方式将他们的生产生活和社会生活联系起来。”由此发展出了松下的管理哲学——“必须将企业的获利性和社会利益结合在一起，才能使企业生存和发展”。在人员培养上，松下鼓励在员工队伍中发现有潜力的人才，并将适当的人安排在适当位置上。此外，管理企业的技能也是作者十分看重的，比如他们认为，“在一家日本企业中，很难将个人和企业分开。但是当我们考察松下电器公司的发展演变，可以看出它的创办人的技能。其中最突出的，也许是他惊人的随机应变能力，有时他认真地插手和深入地过问，有时却又冷淡而慈祥”。
作为对比，作者用国际电话电报公司总裁哈罗德·吉宁为例来说明美国式的管理。吉宁执掌公司二十年，建立了一个“获利的公司”，取得了不小的成就。他的管理方法可以从四方面描述：一是绝对追求经营管理中“可靠的事实”，他认为，很多公司的失败，恰恰是因为他们赖以决策的事实“并不真是事实”；二是为了保证得到事实，他精心制定了组织内部的制约和平衡方法，即把参谋部门、直线部门都作为信息来源，允许直线部门和参谋部门在授权上有重叠；三是由于他具有异乎寻常的容忍冲突能力，所以愿意采用大型会议的方式做决策；四是行使多种奖惩措施，以保障他的全面指挥工作，比如，和松下将工作集中于训练、教育和培养管理人员不同，吉宁的人事部门把工作重点放在精心设计职工的考绩和奖励制度上。按照我们目前对管理的理解，吉宁的这些方法按说也不算错，但作者说，“他未能建立起一个能够达到多重目标并能长久成功的大公司”，他在1979年退休后，公司的营业状况一蹶不振，“成果不能长久维持”。作者就此认为，这“戏剧性地说明了美国经营管理企业的方法”，“正是造成我们目前困境的一部分原因”。
由上述事实，作者认为，松下和国际电话电报公司的区别，不在于战略、结构和制度方面，“真正的区别在其他要素上”，即人员、技能、作风与最高目标（企业成员的精神、目的和共同具有的价值观），7S理论由此诞生：（1）战略（strategy）：分配企业有限资源的计划或措施，借以达到预定目标；（2）结构（structure）：组织机构图所具有的特征，如所包括的按职能划分的部门、如何分权等；（3）制度（systems）：规定的报告和例行的程序；（4）人员（staff）：企业内部的重要人事分类；（5）作风（style）：主要经理人员在达成企业目标过程中表现出的行为性格，也包括企业的传统作风；（6）技能（skill）：主要人员或整个企业所特有的工作能力；（7）最高目标（super- ordinate goals）：一个企业灌输给成员的重要意义或指导观念。
作者认为，美国经理人员往往过于重视“硬性的”要素，在他们看来，四个“软性”要素是可有可无的。那么，是什么妨碍了美国经理掌握这四个“软性的”要素呢？作者认为，区别“在于对人是主体还是客体的看法”上。吉宁认为，其他人是用来达到他个人目标的客体；而松下则认为，他们既是供使用的客体，也是应该给予尊重的主体。
三、关于“5％的差异”的探讨
尽管做了详细的对比分析，但作者引用本田汽车公司创始人之一藤泽武夫的话认为：“日本和美国的企业管理有95％是相同的，但在一切重要的方面却不一样。”
那么，在承认日本和美国企业在管理上众多真正相同之处之外，这“5％的差异”在什么地方？作者认为，区别就在于对工作中的人的基本假设上。日本人的观念是，当个人的需要在公司内能够得到满足时，他们才有精力从事生产工作，“这是一个高明的见解”；而美国管理人员受国家、教会与公司分离观念的影响，认为公司的使命仅限于经济层面。基于上述，日本人承认，不清楚、不确定、不完善是企业中的必然现象；同时，人们之间非常需要相互帮助，因此，“他们愿意在人员和技能上做较多的投资，以便彼此之间有所帮助”。
关于“不清楚、不确定、不完善”，作者认为，企业注重清楚、确定和完善，但人的关系的内在本性，的确包括着不清楚、不确定和不完善。所以，如何重视、平衡、使两者结合，是企业管理的真正技巧。他们的看法是，应把企业看成“一个有机体”，不可能像吉宁那样，通过双重制约、严密控制强调数据和蛮横对质等项措施，完全达到减少不清楚、不确定和不完善的目标。更合适的做法是做“穿花衣的风笛手”，承认企业只能通过直接方法达到其一部分目的，其余的做法就是像松下先生一样，“一只手拿着横笛，另一只手拿着算盘”，“和必要的不清楚、不确定和不完善情况一起生活”。
关于相互依存，作者认为，最根本的区别还是在文化上。日本人认为，自我和“他人”之间的存在联系，因此其文化传统更强调互惠关系。而美国文化则强调与他人分离，努力保持自己的身份、避免受人影响。所以，日本和美国的高级管理人员倾向于以不同方式、朝向不同目标来解决管理中的问题，即日本人强调与他人相互帮助，成为大集体的一部分，而美国人强调独立和自力更生。如何评价这两种模式？作者引用巴纳徳的论点说：“企业是由合作活动所组成的一个系统，而各种活动的协调需要无形的和个人的力量，这主要是个相互关系的问题”。他们认为，这一观点，“可能非常接近于松下”，因此，“经理人员的工作成效不仅决定于他在等级制度中的‘控制范围’，而且还决定于他的‘关系范围’。”
为了说明这个问题，作者打了一个很有意思的比方。他们认为，“工作集体是日本企业的基石”，在观察集体现象时，日本人以道德和感情为依据，而不是以角色和职务为标准。所以，“他们对集体的看法非常接近于西方的婚姻关系”，“日本人在工作关系中所发生的问题和利害关系，与西方人对婚姻的要求一样，都是信任、分享和承担义务”。
话说到这个份上，看来想不“相互依存”都不行了！
四、大公司应该有最高目标
如前所述，最高目标是7S中的一个要素，但作者认为，最高目标为企业全体提供了一个指南针，“它所提供的‘胶液’可以将其他六个要素——战略、结构、制度作风、人员和技能等粘合在一起”，只有这些要素紧密地相互结合，企业组织才会更加一体化，竞争力才会得以提升。
总体看，一个有效的“最高目标”必须具备三个特质：有正确的含义、有持久性、能够实现。根据实践中的具体案例，作者将最高目标划分为以下几种类型：第一，视公司为一个整体，员工作为整体的一员，很关心公司，会因之受到社会的称赞；第二，关心外部市场，强调产品或服务对于人类价值的重要性以及保持；第三，强调内部经营，重视企业的效率、成本、劳动生产率、发明创造能力、解决问题能力及对顾客的关心程度等；第四，强调关心员工需要，将每个员工均视为有价值的人；第五，强调公司与社会和国家的关系，尊重更大范围的价值观、期望和法律要求；第六，强调公司与文化（包括宗教）的关系，尊重文化中的优良传统的信仰。
在上述内容之外，作者还从其他几方面深度研究了最高目标相关问题。比如，他们认为，最高目标可以将企业的目标和人类的价值观联系起来，“这种联系具有越来越重要的意义”。相比外部因素，他们更强调企业最高目标要 “以员工为中心”，“员工希塑献身于他们的企业，希望能信任和依他们的同事，以自己的努力促进企业的成功。”如果员工认识到公司利益和自身利益是一致的，就愿意为公司贡献全部精力，尽一切可能去改进工作方法。对于任何企业来说，最高目标都不止一个，怎样选择？作者认为，要将最高目标视为“既独立而又相互关联”，在不能同时遵循所有最高目标时，要按轻重缓急完成，“必须敢于在目标之间进行抉择”。最后一个相关问题是，作者认为，最高目标在公司的一个战略初期更为有用，会使企业经营目标具有更大意义，让员工也更乐于接受公司的管理。但到了公司的战略时代末期，以往的目标则会起阻碍作用。因为新的战略阶段需要组织的变革，但“过去的目标已经深入人心，成为员工思想和感情的准则”，一旦遭到挑战，员工就会抗拒并从而感到沮丧和不知所措。
本书最后，作者引用德鲁克的经典论述来说明自己的观点：企业管理是一门学科，还应是一种文化，即有它自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。由此他们认为，美国人的“敌人”，不是日本人或西德人，而是我们企业管理“文化的局限性”。而解决这种局限性，不是仅仅“引进一些不协调的零件”，而需要企业管理系统“长期做到整体的配合”。
“如果将他们的方法片断地移植在我们的气候条件下，就必然会枯莠。”这句话，无论对当时的企业，还是对当下的企业，都是一种提醒、一个警告。
