如何解决拉帮结派?~
更改体制结构，如同过去的整编一样。
抗站期间，人民的军队里有很多的旧军人，经过整编和思想教育后成为人民军队的精英的事例很多。你可以借鉴一下。
在企业里，从组织架构上看有老板和各级主管，而在现实的公司内部，还有各类小集团。例如，市场部是一帮，销售部又是一帮。除了级别差距和隶属关系带来的集团之外，同级之间也存在这样的问题。尤其是一些资格较老的员工，喜欢自立门户，聚集一些员工在自己的门下，形成一个个小圈子。
高层有帮派，下属有圈子，对于老板来说，是个麻烦事。
（1）帮派林立直接会影响正常的人事管理，诸多的人为因素会带来很多干扰和麻烦。在一定程度上形成双重领导，使得正常的人事管理系统无法有效发挥作用。
（2）内耗增大。为了本帮派的一些私利，扩大势力范围，甚至是名誉和面子上的胜出，帮派之间往往会动用公司的资源进行帮派间的斗争，也就是在用企业的资源来打内部消耗战，反正出的是自己的气，花的是老板的钱。
（3）帮派之间的互相斗争，往往会把整个公司内部搞得乌烟瘴气，从而败坏公司形象，尤其是在业内的形象。
（4）直接打击新员工对公司的信心，以及他们对工作的创造热情。
（1）拉帮结派，也得有个起码的资格。有的员工是公司创业时就和老板在一起开创江山的，有的是取得过突出业绩的企业功臣，还有的是任职经历很长的老员工。总而言之，都是有两把刷子的。这些特殊的资历使得这些员工认为自己比其他员工多少要高出一截，也就是对自己有些过高的定位。再加上有些资历相对较浅的员工在身边的吹捧，个人的自信心进一步膨胀，从自信膨胀到自大，认为自己具备这个资历和号召力，也开始习惯于身边有员工不断地认可自己。为此，这些老大们开始从被动到主动，想方设法开始形成圈子。
（2）员工在公司的价值还体现在另外一个方面，就是是否具备不可取代性。若是某位员工所从事的岗位或是其自身拥有的某项专业技术，在当前还没有其他员工可以取代时，这位员工的价值自然要比一般员工高出许多，也就容易受到老板和其他员工的礼遇。个人价值的领先性，也是促使他们主动形成自己圈子的原因之一。
（3）人与人的区别。表面上的身体外貌是一方面，其脑袋里所掌握的知识和技能是另外一方面。这些之所以热衷当老大的员工往往都认为自己所掌握的知识和技能要比一般员工多的多，有别于一般员工。从专业技术和工作能力的角度来说，也足可以当其他员工的师傅和老大。
（4）帮派之所以会形成，之所以会闹起来，主要是其中领头的老大们在争取自己的地位，争取自己在公司内部的号召力和实际权力，甚至是为自己争取更大的面子。这口气顶在这里，一定要撑下去的，而公司内部的范围毕竟有限，碰撞和摩擦自然在所难免。
无论是哪个方面的原因，这些喜欢拉帮结派的员工总是认为自己要比其他员工厉害很多，有时候还会认为连老板也不如自己。人贵在自知之明，过高的自我定位是导致出现企业帮派的核心所在。并且，随着个人内心的膨胀，这些老大们还希望获得更多员工对自己的认可，所以，老大们不会仅满足现有的势力范围，还会想方设法扩大自己的圈子。
当然，解决企业内部帮派的问题也就是解决这些老大们的问题。老大被摆平，帮派自然土崩瓦解。为此，老板们也采取了不少解决措施，有的是一手发动或是组建一个新的帮派，利用此帮派来牵制彼帮派，用于帮派间的动态平衡和牵制。再有，干脆用人员分拆调离及直接辞退等硬性处理方法。但是，这种处理方法的有效性较为有限，若是操作不当，容易激化矛盾，把事情弄得更糟。毕竟各位老大是很讲究自己的形象（尤其是在下属们面前的形象）的，若是被老板整得颜面尽失，下不了台，很容易引发诸多的负面甚至是恶性的问题。
在这里，笔者建议大家换个角度来处理企业内部拉帮结派的问题，不要用硬办法，而是用简便又安全的软办法来使得老大们丧失信心，从而瓦解帮派。
前面有分析到，老大们都认为自己比一般员工拥有更多的经历，具备比一般员工更加深厚的专业水准，脑袋里也积攒了更多的经验和知识。总而言之，无论是资历、经历、经验、技术，还是个人价值，老大们和普通员工都不是在一个水平线上的，是有落差的。若是把这个其中的落差消除掉，接着再让老大们自己失去对自我的肯定和信心，也就是当老大的几个支撑要素逐一去掉，恐怕老大们自己也就没有脸面继续当老大了。不用老板怎么说，老大们自己就得想办法解散队伍，甚至会主动辞职。
很简单，先找这些老大们谈话。首先充分肯定老大的专业技术水准，肯定其在公司的独特价值。然后很恳切地谈到一个问题：目前公司里员工的专业技术水平参差不齐，极大影响了公司的发展。作为公司的核心骨干力量，老大们要站出来给这些员工们当老师，给他们系统地传授相关专业技术，促使全体员工工作能力的提升。话说到这里，老大们心里自然很高兴，一是来自老板的高度认可；二是当老师自然是更进一步巩固自己在公司内部的地位，并把自己在公司内部的影响力和号召力推向更高的一个台阶，树立更高的权威性。紧接着，老板要求老大做个系统的上课计划出来，老大们往往会胸脯一拍说马上搞定。
等老大的上课计划递交上来，老板进行一些调整，增加授课的密度和系列课程的授课长度，例如每周三四个小时的授课，持续两三个月之类。一般来说，老大们对这些方面的调整不会有什么意见，还会兴冲冲地告诉自己的手下，自己马上将作为老师给全体员工进行持续培训，自然又会引来手下们的一顿吹捧。在老板正式宣布此授课计划之后，便紧接着进入执行阶段，第一次和第二次授课，一般都没什么问题。一个没有受过专业培训的人，即便他有过几十年的工作经历，脑袋里也积累了很多东西，但在进行这种公开的正式授课时，最多三天（也就是六七节课）就能全部讲完。在面对很多人进行授课时，人的语言表达必然是有所精练的，对某个项目一两年的研究，某项专业技术的核心点，其实三言两语就说完了。以笔者的经验，许多有过二十年以上工作经验的职员，一般也就只能讲一天半，这里需要注意的是，老板给这位老大做的课程计划可是长达两三个月的，也就是说，在老大们最初几次讲课的时候一般还没什么问题，但随着课程的持续，老大们马上就发现讲不下去了，脑袋里那点东西都放完了，甚至连一些原本不打算讲出来的内容也都顶上去了。可还得面临后续内容缺乏的问题，自己在老板和手下面前的牛皮已经吹出去了，接下来可怎么办？
老板再安排些员工，在培训会上提出没有教材不方便学习的建议。有老师，有课程，自然就得有教材。老板当场要求老大干脆再把教材做出来，方便大家学习。其实，写教材看起来是件简单的事情，实际上难度与讲课差不多，甚至更难。毕竟是文字撰写工作，动笔杆子自然要比动嘴皮子难些。而且，这种事情还不好找别人帮忙代写。没办法，老大们只有自己硬着头皮来。本来讲课已经捉襟见肘了，再加上写教材，不是雪上加霜嘛？
几次课上过后，老大越发觉得麻烦大了，脑袋里已经没东西了，下面员工的注意力和兴趣明显在下滑，支撑老大自信心的那些资历和专业技术优势正在一点点丧失。老大们开始重新看待自己的真实水平，甚至怀疑自己是不是一直在滥竽充数，个人的心理状态逐渐从自大滑落到自卑。这个时候，即便是手下员工继续吹捧，在老大们听起来反而觉得刺耳，开始有点如坐针毡的感觉了。可是，课还得上下去，教材还得接着写，面对这种越来越难把控的局面，老大只得考虑向老板申请暂停课程，或是自己抓紧时间来学习点新东西，好为讲课多准备点材料。如此一来，姿态马上就放低了。
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