在企业管理中，中层领导到底该怎么做 在一个企业中作为一个中层管理，如何与上层、基层打好关系？
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我们都知道中层管理者是企业管理的中坚力量,是企业员工的直接管理者,在企业里既是领导又是下属的角色.既要按部就班严格执行领导的决策,又要灵活机动地调整局部战术,制定相应计划,并组织实施.既要上传下达的管理职能,还要不遗余力地做好宣传、落实组织计划、激励员工执行。在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上，对员工进行规范化、具体化管理。 先来谈谈做为一个中层管理者应该具备哪些能力？记得在公司开会，叶总也曾经问过这样的问题，让我们每人都列出了1条，都具有代表性，如角色认识能力、目标管理能力、时间管理能力、压力管理能力、沟通能力、授权能力、激励能力、影响力、培养他人能力、创新能力、学习能力、团队管理能力、执行力、协作能力等等，这些都是作为一个中层管理者应当具备的基本技能。 作为中层管理者，我们的确拥有自己独特的优势和特长，毕竟很多都是从零开始，从基层做起的。可是在有些企业的很多人走上管理职位以后，却出现了一些的问题： 整天忙得焦头烂额、疲于应付，工作很被动，事必躬亲，不会激励与授权下属。在这方面，我深有体会，易造成下属有依赖感，不能充分发挥下属的积极性与创造性； 没有主见，被上级领导的命令与指示牵扯着鼻子走，在自己的管理工作中失去了方向。有时上级领导也不一定完全了解实际情况，当领会到上级指示，应有自己的主见办事，任务将完成得更好些； 心胸狭窄，听不进别人的反面意见，害怕别人功劳大会对自己构成威胁，便对有功劳的同事或下属一味压制，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；还有一些人因为一件事与他意见不合，或者与他发生了工作中的争执，这位主管马上就把这个人打入另册，说些别人不支持他的工作，这样下属就会将你远离，给公司造成优秀人才的流失。叶总上次在公司开会时曾告诉我们，做为领导要有开阔的胸怀，我们不去推过揽功，敢于承担责任，善于有功大家分享，充分认识到大家的意见是团队最宝贵的资源，我们会做得更好； 有些管理者不顾企业利益，将工作重心偏移到部门利益和为人处事上。他们常常视部门职责而不顾，利用他们身居领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行上下级关系的协调和部门利益的沟通，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事。更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。他们习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到企业的有序发展，成为马路上的“拌脚石”。 我们要切实排除心理杂念，放下架子，放下成见，虚心学习，坦诚待人，做个开放的管理者，与企业同在，才能彻底走出企业与个人的发展误区。 如果我们不能发挥基中层管理应有的作用，就会对企业的管理决策的执行带来很大的阻碍，另外在我们的工作中出现信息的扭曲和失真，企业的发展也将会面临很大问题。 我们要正确进行自我认知，才能担当起中坚力量的角色，有过一定阅历的管理者都知道许多面临困境的企业都出现这样一种现象：中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重，认为自己只是打工的，企业的效益、单位的形象、公司发展与我何干，再加上自身心态、素质、观念等因素的制约，心态也比较复杂，见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益，根本谈不上去思考问题与解决问题。这些归罪于外的消极思想对中层管理者作用的发挥是非常有害。 我们自身要有实实在在的业务专长、技术优势和专业知识，所以需要我们不断地吸取知识，使自己拥有合理的知识结构，成为业务和专业的带头人。
中层管理者在企业中的作用及现状分析人才是企业众多资源中最重要、最宝贵的资源。得人才，企业才会有发展动力，事业才会兴旺发达。中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。如何充分发挥企业中层管理者的作用，就成为摆在高层管理者面前的重要课题。 一、中层管理者在企业中的地位和作用 就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层（或执行层）、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。 不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经历处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面： 1、中层管理者是企业战略的执行者 中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。 2、中层管理者是企业战术决策的制定者 由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。 3、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁 中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。 二、中层管理者特点 中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理人员在观念、素质、能力、作风、结构上的要求与计划体制下的工厂制是根本不同的，能够真正能适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干高效优质的中层管理者非常短缺。要想切实的发挥企业中层管理者的作用，就必须认真的研究中层管理者独特的个性，针对这类人群的个性特点，来切实有效的制订相应的管理制度和激励政策，使他们真正发挥其在企业中的重要作用。企业中的中层管理者的特性，主要体现在以下几方面： 1、经济上，他们一般比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有。 2、知识层次上，他们一般具有较高的文化水平，在工作中有较强的自主性和独立性。 3、从行为目标看，他们并不满足于一定的高薪，对工作环境、成就感和个人发展的需求与其他管理层次上的员工相比相对较强。 4、从工作特点看，他们在企业中具有领导者和被领导者的双重职责，这就形成企业对中层管理者在管理技能方面的特殊要求。 三、目前国内企业中中层管理者现状及普遍存在的问题 1、大部分企业缺乏针对中层管理者的有效管理和激励机制，中层管理者流失问题已成为各类企业中存在的普遍性问题。由于企业的中层管理者通常具有强烈的自我发展需求，所以，如果企业不能通过有效手段满足他们的这一需求，就很容易造成中层管理人员的流失。而中层管理者的流失会对企业战略执行的一贯性造成影响。 2、企业中的中层管理人员普遍缺乏管理经验。中层管理者的来源大多是普通员工，这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色而由技术骨干提拔起来。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛，是公司内最合适的中层管理人员人选。但是他们虽然是基层工作中的佼佼者，却由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。 3、中层管理者缺乏有效的执行能力。企业的中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效等方面问题。中层管理者执行能力的缺乏,将使企业的成功发展成为空中楼阁,海市蜃楼。 4、没能起到良好的沟通桥梁的作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中存在“架空”中层管理者的问题；令一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。 综合以上对中层管理人员地位和现状的分析，企业要想切实的发挥中层管理者在企业管理中的作用，就应该做到： 1、企业的高层领导必须对中层管理人员的重要性和在企业中的作用有一个正确的认识。 2、企业应该慎重对待中层管理者的聘任和选拔工作，做到用“正确”的人。 3、建立健全的管理制度和激励机制，最大程度的满足中层管理者在个人发展方面的需求。 4、加强中层管理者的管理技能培训，使他们能切实承担起企业战略执行者的职责。扩展阅读：中层管理人员该如何清楚自己在企业中的角色 http://www.dayuan168.com/inform/798.html
方法/步骤1、对上司要将诚信，以诚相对，以信相义
2、在繁琐的事情中找出规律，善于发现，精于业务，善于总结，善于汇报
3、汇报时，要抓住要点和体现于别人不同之处
4、多站在他人立场想想问题
5、若上司对你说：该怎么办，你自己决定。他是典型的放权型领导，虽让你决定，但并非真的完全相信你。你需跟他保持随时的沟通，要主动汇报和透露工作的进度，即使工作进展的很顺利，也要让他知道工作的完成进度
6、向上司汇报工作前，最好能摸清他工作的规律，知道仕么时候请示
7、在向上司汇报之前，一定要做好充分的准备，把需要的资料整理齐全，以便在他提出疑问时能快速的回答
8、汇报过程要简明扼要，挑重点说，不必汇报所有的细节。报告中，除了汇报工作进度，还需叙述工作方案，看领导对方案有仕么不同的意见和不足的地方，以及提出工作所遇到的问题，上司会给你指条明路
9、当工作结束了，先别忙着高兴，要先做个总结向上司汇报，内容有成果、目前所存在的问题、对这次任务的看法，最后要记得表扬工作表现突出的员工
10、当自己工作出现差错，或因其他原因而不能按时完成，要及时向上级汇报，对自我进行检讨和提出解决问题的方案
11、把握分寸，到位而不越位。决策越位：注意哪些该你发言，哪些不该你发言，需要上司发言时要表现出“沉默是金”的精神；表态越位：表态时，切记自己的身份，有些表态需要由上司做或是经上司授权；工作越位：不是你的工作不应由你负责；场合越位：你不是主角，记得别抢上司的风头，如在应酬、宴会、谈判
12、上司对你的分量取决于你个人修养，工作方式和绩效表现，以及所承担的分量和意愿。获取上司对你的分量加分的重要方式有在解决问题尤其是请示上司时，多准备几种备选方案，从不同角度分析问题，列出每个方案的优缺点，以方便上司做出正确的抉择。记得一个方案是永远无法做出决策
13、低调做人，高标做事。低调做人：不要那点小本事显摆，要仕么事自己心中都有数，自己有本事慢慢拿出来用，在别人需要时拿出来用，要乐于助人。高标做事：要对自己所做的事看得很透彻，把握根源和关键，在自己有把握时以一种很高，很专业的姿态做，漂亮的做好
14、学会赞美下属。赞美是给他们最好的动力与激情的方式
15、要了解员工的心声：员工希望有更多时间考虑个人发展问题，希望在工作时间补充知识，提高技能
16、树立威信，第一要义“严”。要有命令和批评，要严格要求，要令出必行。从小事做起，在管理中注意细微小事，才会在点点滴滴中树立威信
17、沟通能力对中层领导而已特别重要。沟通能力：知道说仕么，知道仕么时候说，知道对谁说，知道怎样说
18、把事情做成功才是硬道理。把做事向做成事的说法的转换
19、出现问题时，需弄清楚来龙去脉再做决定。通过调查、收集、整理情报和整理信息，发现差距，确认问题找出问题的关键所在，才是决策的起点
20、员工自觉工作是理想的状态。现实而言，制度第一，自觉第二
21、用更多更好的办法解决问题。学会多角度思考，不一定要和问题做正面交锋，迂回和侧面多角度思考，设想更多可能性，设想越多，开启问题之门的钥匙就越多，总会有一把打开紧锁之门的
22、跟踪目标，及时解决问题，不可做出计划后，撒手不管，否则只是空话
中层领导艺术：到位而不越位！
作为战略执行的中坚力量，中层的作用不容忽视。但遗憾的是，在很多中国企业，高层才是关注的焦点，中层仍然是容易被遗忘的群体。提高中层的领导力，已迫在眉睫。在某种程度上，中层领导力的匮乏，已成为中国企业发展的危机。
无数事例和调查都已表明，中国企业的管理者需要提高领导力，尤其是处于“承上启下”的中层。中层管理者在企业乃至大部分组织的重要性早已不言自明，离开了他们，任何战略都无从谈起。很多企业对中层领导力缺失这一问题并非置若罔闻，也都投入了很大的关注，这从目前培训市场领导力和管理课程的火爆程度可见一斑。我们不得不承认，中层领导力缺失所引起的战略传导障碍、信息传导障碍、绩效分解障碍等问题仍然非常突出。
工具/原料
众所周知，中层是企业管理的核心力量，他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置，企业的高效运作离不开他们。中层干部是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”——但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自已最委屈最累，高层觉得中层执行力不够，基层觉得中层瞎指挥。
国前总统罗斯福的夫人曾说：“我们必须让我们的青年人养成一种能够阅读好书的习惯，这种习惯是一种宝物，值得双手捧着，看着它，别把它丢掉。”还有一位经济学家讲过这样一句话“不学习是一种罪恶，学习是有经济性的，用经济的方法去学习，用学习来创造经济、创造效益。”
要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。
(1)明确自身的职权范围，力避与上司的权力重叠。
各司其职，故天下方能大治。作为一名中层领导，首先应该清楚：自己是干什么的，应当干些什么及怎样去干。对于和上司可能发生矛盾的地方，一定要本着服从上级、有益工作的原则，认真对待。(2)利用自己的职权，很好地配合上司的工作。
上司处于统领全局、协调指挥的位置，对整个组织的工作进行决策，而这些决策需要中层领导付诸实施，才能达到它应有的效果，所以，中层领导一定要配合上司的工作，把上司的指示落到实处，而且在实施的过程中，遇到困难要积极解决，充分发挥自己的领导力，使决策继续实施。(3)在特殊情况下，适度“越权”以利大局。
比如，当上司不在家时，有一项决策需要立即实施，但上司又没有指示，而这项决策牵扯到整个部门的利益，在这种情况下，中层领导就要拿出积极主动的精神，替上司作出决策，以便于工作的开展，上司自然也不会责怪你。、（4）当上司不便出面的情况下，你拿出独当一面的勇气替上司行使职权，为上司排忧解难。反而能显出你对上司的忠心，赢得上司的信任和重用。
（5）替上司行使职权，只限于在特殊情况下，一旦特殊情况消失，中层领导就要立即回到自己的位置，配合上司的工作。
1、要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。
2、领导者们应该扮演“全球连接者”的角色，不断地同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联系，并且在组织内部分享智慧。“为了将他们所在的组织同更宽广的世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系——本地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系——他需要更广泛的联系。”
谭小芳老师讲：
一、当好中层干部应处理好的几方面关系
中层干部承上启下，起着二传手的作用。一个好的二传手，死球可以变成活球；二传手不到位，好球可能变成臭球。由此可见，当好中层干部，对于搞好一个科室的工作是至关重要的。要当好中层干部，应该处理好以下几方面关系：
一是责任与权力的关系
当好中层干部，有没有责任心，责任心强不强，是能不能当好中层干部的前提和思想基础。中层干部对所担任的工作应该主动负责、敢于负责和善于负责，即“在其位谋其政”。要有解决具体矛盾的勇气和能力；有处理棘手问题的方法和魄力。
二是与上级领导的关系
当好中层干部，在工作上坚持下级服从上级的组织原则的同时，必须保持自己独立的人格与尊严，与上级领导以同志相处，取长补短、相互促进，既可以获得上级领导的尊重，促进上下级关系，又有益于树立良好的作风，促进单位工作健康发展。
三是接受工作部署与同领导研究工作的关系
接受领导工作部署与同领导一道研究工作是不同的，应该加以区分。接受领导部署的工作任务时，领导怎么交办就应该怎么执行，错了，上级负责；作为下级，只能服从，不能说我不办，或者说我不能办，如果这样做，就是违反组织原则，这种人就不适合做中层干部。研究工作，是同领导一起商量问题，或者领导虽然有了一个基本想法，但是还没有最后拿定主意，还想听听下属的意见，特别是不同的意见。这时候，有什么想法都可以提，反对的意见也可以提。讨论定下来之后，有不同意见可以保留，但在行动上必须服从。定下来的事，不服从，另搞一套，就是违背组织原则。
四是向领导请示工作与汇报工作的关系
请示工作与汇报工作也有区别。请示工作，第一，要讲程序，先向直接分管的领导请示，不能越级，经分管领导同意也可再向上请示。第二，不能搞多头请示，特别是不能利用多头请示搞实用主义。第三、不能只讲问题不拿解决问题的办法。。第四，中层干部中的副职请示工作，应先同正职商量，经正职同意后可以直接向分管领导请示，否则，不符合组织程序。汇报工作也应讲程序，但可以不那么严格，除向分管领导汇报这外，特殊情况下，甚至可以直接向主管领导汇报。但汇报与请示工作兼有时，必须先向分管领导汇报，然后再向主管领导汇报；汇报时，如果主要领导提出了对部门工作的意见，汇报人必须及时向分管领导转达，以利于贯彻落实。
五是对上级负责与对下级负责的关系
对上级负责与对下级负责是一致的。只对上级负责，不对下级负责，说明对上级负责也不是真的，是有个人企图的。只对下级负责，不对上级负责，那么，对下级负责也不是真的，是假借群众之势，与上级分庭抗礼，实现个人的某种目的。这两种倾向在工作时有发生，应根据实际情况加以纠正。
六是会上与会下、当面与背后的关系
中层干部直接面对群众，在群众中有一定的影响力，是科室之首。单位的领导意图能否实现，既取决于领导意图是否正确，是否符合实际，也取决于中层干部的思想作风，取决于中层干部能否做到会上与会下、当面与背后表里一致。如果中层干部在会上说得很好，当着领导的面说得很好，而回到自己所领导的部门、科室，就自觉不自觉地流露甚至公开散布这样或那样的不满情绪，这是很不好的作风，必须纠正，否则就会影响团结、影响工作。
七是局部与全局的关系
中层干部必须树立全局观念，立足本职，胸有全局。有些工作在全局看来是可办的，在局部看来是不可办的也得办；在全局看来不可办，在局部看来可办的同样不能办，这就叫局部服从全局，就是全局观念。牺牲局部利益，服从全局利益，一些职工可能会有意见，可能一时想不通，这就需要中层干部做好思想工作，讲清楚局部与全局的关系，讲清楚根本利益、长远利益与全局利益的一致性。
八是原原本本地贯彻上级精神与创造性工作的关系
作为中层干部，必须认真贯彻上级的决定。原原本本地贯彻上级决定是应该的，但不是最好的，最好的应该是创造性的工作，开创工作的新局面。创造性地工作，需要形成创造的思维方式和敢闯、敢试、敢为天下先的精神，要学会运用《方法论》分析问题和解决问题。
九是工作与学习的关系
当好中层干部，既要努力工作，又要善于学习。要善于向实践学习，向群众学习，向书本学习。向实践学习，就是要善于总结实践经验，不但要总结成功的经验，还要注意总结失败的教训。向群众学习，就是要尊重群众的意见，尊重群众的首创精神，坚持“从群众中来，到群众中去”的工作路线。向书本学习，就是要养成良好的读书习惯，结合工作实际，需要什么学什么，不断提高马克思主义基本理论水平和文化知识水平。只有善于学习的人，才能善于工作。
中高层：既要执行老板的战略，又要领导下面的员工，所以，既要有领导力，又要有执行力！角色的定位非常关键。中高层最重要的职责就是协调。协调好老板与员工的关系！ 建议去上上课，一方面让老板看到你爱学习，能更加器重你，另外也能通过学习提升自己的领导力和执行力！现在老板一直出去上课、学习，不过对中高层却不是那么重视，这时候只有自己主动去学习才能跟上老板的脚步，不然当哪天老板和你沟通的时候不能同频，那也就意味着你要被淘汰了！
中层领导处于承上启下的位置：上级的要求、命令向下传达，并要严格执行；下级的执行效果要向上级报告，并承担责任。因此：
1，在执行时要有自己的见解，在执行上级命令的同时，发挥自己的能力（可以不按照上司的具体要求执行，但出现问题时要立即报告，这样既可以展示自己的能力，也能获得上司的理解和信任）；
2，下级的执行结果出现意外时，要及时报告，并主动承担责任，这样既能获得下级的拥戴，也能获得上司的信任（一般情况下，上司是不会惩罚主动承认错误、承担责任的下级的）。
3，重中之重时：上司的要求、命令、目标要严格执行（执行时，要熟记“条条大路通罗马”的道理并活用）。
请参考
