罗伯特怎样使网络变成一种不可缺少的工具? 怎样使999888777666444333222111000...
作者&投稿：万辰 （若有异议请与网页底部的电邮联系）
罗伯特怎样使网络变成一种不可缺的工具~
哈佛管理学者罗伯特·卡茨(Robert L.Katz)在其经典文章《高效管理者的三大技能》一文中认为，有效的管理者应当具备三种基本技能:技术性技能、人际性技能和概念性技能。作者在该文再版的回顾性评论中对于人际性技能又进行了细分:处理部门内部关系的能力和处理跨部门关系的能力。对于中层和基层管理者，两者至关重要。
要处理好部门内外的关系靠什么?当然是沟通。如何才能确保处理得好呢?那自然是经常性的沟通。通过经常性沟通来了解重要工作的处理状态，传达对员工在技能、业绩表现等方面的期望，交换对当前工作状态和未来发展空间方面的看法，听取大家对本职工作的部署、部门管理等方面的意见。
这样做的好处在于不仅确保了部门内部重点项目、事项的可视性以及可控性，同时通过沟通，与员工坦诚地、面对面地交流，认真聆听员工的声音，会时常让员工有一种被理解、被认可、被重视的感觉，在很大程度上可以激励员工的士气，引导员工朝着期望的方向努力。这就是很多管理著作中说的"沟通本身就是一种激励"。
信息技术作为现代企业必不可少的管理工具，已经被绝大多数企业管理者认同。但这并不表明信息技术的内在价值就可以随之释放。在IT系统实施以及IT与战略、业务的深入融合过程中，其中任何一个环节的执行力不到位，都会严重削弱IT的价值。
CIO作为企业信息化的主要推动者，有必要通过自身领导力的修炼，让IT在实施以及与战略、业务的深入融合过程中真正落地，而能否与各层面人群进行有效沟通，将IT战略、目标、具体方法、观念等传导出去，得到大家的理解和支持，是CIO工作中不可或缺的一环。
在《CIO战略角色评价体系》(详见书中第26页)的4大类20个项目中，直接涉及"沟通"内容的就有7项，足见沟通能力在CIO领导力中的重要地位。现在，让我们共同自省一下，我们的沟通是否真的有效，是否达成了以下目标。
沟通以相互理解为基础和目的，我们一直说要学会站在他人的角度来考虑问题，但要真正做到这一点，尤其对于技术管理者来说是相当有难度的。
因为理解了对方并不意味着沟通的成功，沟通的漏斗原理告诉我们，从我所知道的→我想说的→我所说的→他想听的→他听到的→他理解的→他接受的→他记住的，最后只剩下10%~30%了。
因此我们强调，CIO需要有效沟通，不管是对上层的管理者、中层的业务部门还是下属，能否有效沟通不仅是个人领导力的集中体现，也是CIO做任何工作的前提条件和成功的基础。
把网络当成自己工作中唯一的联络方式。
不知道
应为罗伯特很聪明，这是正确答案，老师讲过的，爱信不信。切！
一个名叫罗伯特的人对托姆林森发明的E-mail爱不释手，并把电子邮件作为自己在工作中惟一的通信方式。他的这一极端举动，迫使那些依赖其拨款的研究人员不得不纷纷使自己联网，托姆林森搞出的这种通过网络来传递信息的系统，很快就从一种方便之举，变成了一个不可缺少的工具。
扩展资料：
1965年，托姆林森在麻省理工学院附近一家BBN企业从事电脑方面的研究工作。当时，这家企业正受聘于美国军方，参加了Internet的前身——Arpanet的建设和维持工作。当时，托姆林森在BBN的工作是在一些简陋的硬件设备上面搞一个操作系统。
为了让用数字PDP10S来工作的程序员和研究人员能够互相发送信息，托姆林森搞出了一个“传递信息”的程序。刚开始时，这个程序只能在当地使用。但很快，便可以跨越整个Arpanet来传递邮件。于是托姆林森无意中发明了E-mail。
第一个E-mail电子邮件于1972年发出，但电子邮件的具体内容已经没有人记得了，所知道的只是这封电子邮件是由托姆林森从一台电脑发给另一台电脑的，而收件人也是他自己。这是改变世界的E-mail第一步。
9÷√9÷√9=1，
8÷√8÷√8=1，
7÷√7÷√7=1，
6÷√6÷√6=1，
5÷√5÷√5=1，
4÷√4÷√4=1，
3÷√3÷√3=1，
2÷√2÷√2=1，
1×1÷1=1，
0！+0+0=1
哈佛管理学者罗伯特·卡茨(Robert L.Katz)在其经典文章《高效管理者的三大技能》一文中认为，有效的管理者应当具备三种基本技能:技术性技能、人际性技能和概念性技能。作者在该文再版的回顾性评论中对于人际性技能又进行了细分:处理部门内部关系的能力和处理跨部门关系的能力。对于中层和基层管理者，两者至关重要。
要处理好部门内外的关系靠什么?当然是沟通。如何才能确保处理得好呢?那自然是经常性的沟通。通过经常性沟通来了解重要工作的处理状态，传达对员工在技能、业绩表现等方面的期望，交换对当前工作状态和未来发展空间方面的看法，听取大家对本职工作的部署、部门管理等方面的意见。
这样做的好处在于不仅确保了部门内部重点项目、事项的可视性以及可控性，同时通过沟通，与员工坦诚地、面对面地交流，认真聆听员工的声音，会时常让员工有一种被理解、被认可、被重视的感觉，在很大程度上可以激励员工的士气，引导员工朝着期望的方向努力。这就是很多管理著作中说的"沟通本身就是一种激励"。
信息技术作为现代企业必不可少的管理工具，已经被绝大多数企业管理者认同。但这并不表明信息技术的内在价值就可以随之释放。在IT系统实施以及IT与战略、业务的深入融合过程中，其中任何一个环节的执行力不到位，都会严重削弱IT的价值。
CIO作为企业信息化的主要推动者，有必要通过自身领导力的修炼，让IT在实施以及与战略、业务的深入融合过程中真正落地，而能否与各层面人群进行有效沟通，将IT战略、目标、具体方法、观念等传导出去，得到大家的理解和支持，是CIO工作中不可或缺的一环。
在《CIO战略角色评价体系》(详见书中第26页)的4大类20个项目中，直接涉及"沟通"内容的就有7项，足见沟通能力在CIO领导力中的重要地位。现在，让我们共同自省一下，我们的沟通是否真的有效，是否达成了以下目标。
沟通以相互理解为基础和目的，我们一直说要学会站在他人的角度来考虑问题，但要真正做到这一点，尤其对于技术管理者来说是相当有难度的。
因为理解了对方并不意味着沟通的成功，沟通的漏斗原理告诉我们，从我所知道的→我想说的→我所说的→他想听的→他听到的→他理解的→他接受的→他记住的，最后只剩下10%~30%了。
因此我们强调，CIO需要有效沟通，不管是对上层的管理者、中层的业务部门还是下属，能否有效沟通不仅是个人领导力的集中体现，也是CIO做任何工作的前提条件和成功的基础。
把网络当成自己工作中唯一的联络方式。
不知道
应为罗伯特很聪明，这是正确答案，老师讲过的，爱信不信。切！
《罗伯特怎样使网络变成一种不可缺少的工具?》
答：他在工作中唯一的通讯方式就是电子邮件，他的这一举动迫使那些依赖其拨款的研究人员不得纷纷使自己联网。
