水平高的员工，离职时会怎么做？
春节来临，又到了员工大量离职的时候。
对于员工离职，很多Leader的看法不一样，有的表示无奈，有的表示无所谓，有的在想办法。
从员工的角度看，离职意味着：新的工作、新的机会、新的挑战，是一个利大于弊的事情。但从企业角度看，员工离职意味着公司要为之付出成本，那么这个成本是多大呢？
一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
《财富》发现，员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是管理人员则代价更高。
更为纠结的是：权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。
面对这么大的损失，企业不能不重视起来。那么hr们要怎么做才能尽可能的减少离职的事情发生呢？
首先，我们需要搞清楚，员工离职的主要原因在哪里？
入职超过两年以上的员工离职，给企业造成的损失和影响是相对较大的。他们在公司工作了两年以上，就说明对公司的待遇和领导都是比较认可的，并且愿意为公司做出贡献。如果这部分老员工要离职，大部分都是因为个人发展受到了限制，或是对公司的文化愿景产生了怀疑。针对老员工离职比较频繁的企业，Leader要及时做出反应，确认企业文化是否出现偏差，对能力和资质都不错的老员工要及时提拔和培养，最好建立一个完善的内部升迁机制。让老员工们看到希望和目标，离职的自然就会少了。
离职最为频繁的是入职一年以内的员工，尤其是试用期内，很多人进入一家公司，如果感觉到不舒服，两个星期内就走掉了。这样频繁的入职离职，会让hr陷入频繁的招聘工作中，无疑给企业增加了巨大的人力资源成本。
针对新入职的员工，企业应该从源头就把好关，提升招聘质量。新员工辞职多半是因为面试的时候感觉不错，入职以后发现不是回事，前后出入太大，或是感觉自己不适应工作、不适应环境，这时候他们会义无反顾的离开。
所以，hr在面试招聘的环节要开诚布公，不要随便给员工许诺画饼，也不要用太多的所谓技巧，骗来的员工肯定是留不住的。在面试后选择人才的时候，也要注意”质量“，尽量选择与公司、职位都互相匹配的人才，与其花一个月招5个留不住的人，不如花两个月招一个留得住的人。
不过这要求hr具备相当高的人才选拔技能，当然你也可以求助于工具。在招聘的时候就将不合适的人才过滤掉，剩下的人入职率和留职率自然就非常高了。
工作对于在当今高速发展的中国经济青年是一个比不缺少的一部分。
一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉。因为作为企业来讲，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；这是多大的一笔损失！此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
更有甚者，有权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法（蝴蝶效应），按照这样计算，如果员工离职率为10%，则有30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。恐怖不恐怖！
员工3个月离职和2年离职，差很大！
关于员工离职的原因，很多人想当然理解原因无非就是两个：第一钱没给到位，第二心委屈了。这话当然没错，但从HR的角度来看，不同层级、不同工作年限的员工提离职，其实有更复杂、包罗万象的原因。
入职2周离职，HR要反省
入职2周离职，只有一个可能性，那就是新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距，这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。
HR这个时候要反省
第一，是不是要把公司的实际情况交个底，不要轻易许下不能实现的承诺，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住；
第二，是不是应该把入职的各个环节工作进行系统化的梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到入职新人的感受和内心需求，并进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、而且被重视，让他充分了解他想了解的所有内容，有宾至如归的感受！
3-5年离职-职业技能体系与薪酬体系的反省
3-5年离职与职业发展有很大关系。
这个时候的职场人，已经熟悉公司，但是遇到了职业的天花板。继续留下来，学习不到新知识和技能，而且薪酬提升空间不大，更加没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决反感就是跳槽。
但对企业来讲，这个阶段的员工价值最大，离职损失较大。
这个阶段，HR应根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业上升通道；倾听并了解员工的心理动态，倾听他们内心的声音；并且主动与老板沟通，主动设计调整薪酬、职位设计，尽量留住员工，只要能够留住员工，其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。
入职6个月离职-直属领导要反省
入职6个月离职，多半与直接的上级领导有关。
然而领导一般不会觉得是自己的问题，此时HR的帮助就显得尤为必要！
HR要组织公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。通过培训学习，让管理者要了解下级的优势，一个优秀的管理者就是一个教练，他应该努力发掘下属的潜能和优势，并沿着优势的方向去培养下属，成为自己下属成功的重要推动力，如此以来，下属的的优势与岗位职责有一个很好的匹配，增强人岗匹配度，既能为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。
作为领导保持跟下属定期的私下沟通与交流也显得很有必要，HR可以提供这样的鼓励基金，比如每月一次“与领导一起共餐”的企业文化，也能促进上下属之间的沟通。
所以在1年内离职员工较多的团队，这个时候，要找找他的领导，要注意他的直接上级可能出问题了。
中国学者包政在微信《管理智慧》上分析到：
从员工离职，特别是老员工的离职，对于大多数情况下实际上是一个双输的格局。企业损失了熟悉公司业务和文化的干将，损失了业务传承、新业务机会、客户资源、文化传承、甚至在职员工感受等等，带来了负面信息传播、业务交接传承、新员工不能胜任的风险，增加了离职、招聘、培训等各种人力成本。
而对于员工来讲，也不是总能收获更好的结果，他要冒着新工作不能适应、文化不能融合、没有朋友、员工关系不易相处、福利减少、晋升机会需要重新争取等等未知的风险。只有少数情况是一赢一输的状况(公司希望员工离职或者员工在新公司各方面都有提升)，双赢的情况更是少之又少。员工离职大多都是忍无可忍的情况下才采取这种双输的激进做法，以换取内心的平衡，那么企业为什么不去好好研究员工为什么离职呢？
5年以上离职-创新需要反省
这个时期的离职一定是缺乏创新，老员工感到疲惫；企业发展慢，岗位没有创新，上升空间有限，而又看不到希望，那么只好另谋高就！
5年的老员工，离职成本虽然高，但是对于公司来讲，可以换掉故旧的思想体系，引入新鲜血液，亦并非不是一件好事情。具体还要根据实际情况进行判断，及时作出调整，把离职率控制在最低，企业的损失也将是最小的。
面对高昂的离职成本，更重要的是，请善待员工，特别是优秀员工！
企业发展太慢，员工的上升空间打不开，对于事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。以上从在职时间长短角度考虑的离职主要原因，具体还要根据实际情况进行判断，及时作出调整，把离职率控制在最低，企业的损失也将是最小的。
2年左右离职-企业文化要反省
2年左右离职，一般与企业文化有关系。
2年的员工一般对企业已经完全了解，从各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。
当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度，达到临界（警戒线）或突破原则，就会导致雇佣关系的破裂，离职也就在所难免。作为雇佣企业，要经常对内反省，并形成好的企业文化，因为公司不管大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦，让员工实现自己的价值。
其实，每个时间段的里面仍然包罗万象，前面两种情况，点到为止，作为HR应该都知道该怎么做了。
小编最后补充入职2周离职，说明新员工看到的实际状况(包括公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)与预期产生了较大差距。我们要做的是，在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住;然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。
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这几天，和几家大型培训门户网站的公司交流，其中培训公司也碰到了这个问题，员工的流失率也相当的高，无论是大客户部，师资部都存在这些问题，其中一个做了11年以上的企业的鲍总监向我咨询，我给他建议是，制度对了，人才对，这里面有很多的高管，都只是抱怨现在的员工不好管，人不对就换人，将责任和问题归于员工，幻想通过说教来改变员工的思想、态度、行为，殊不知收效甚微。事实的真相是，员工的高离职往往是公司的问题，而不是员工的问题，员工所表现出来的负面言行只不过是公司的病症而已，绝不是病因或者是病根。用二分之一的原则，可以精确地诊断高离职率的动因。当业务员或员工身上出现问题，一半以上是公司的问题，剩下的一半中又有一半以上是管理者的问题，特别是员工直接上级的问题，最终剩下来的才是员工的问题。
这个原则有两点重要含义：一，如果解决好了公司和管理层的问题，剩余的问题就很少和很小了，甚至都不是问题了；二，先解决公司和管理层的问题，再解决员工的问题。
“公司生病，员工吃药”是管理中的常态。让员工回顾、总结、接受培训，都将员工作为治病救人的目标，但殊不知，问题的根本在公司，是公司病了，员工表现出来的只是病症。
“员工因为公司的品牌而加入，却往往因为他的直接上司而离开”，这是很多公司在研究员工流失时的共识。在实际的离职谈话中，我发现，超过90%业务员的离职其上级主管是“功不可没”，甚至有业务员直接声称是上司逼走自己的。而那些留下来的、无法发挥的员工，其上级主管的制约和负面影响也十分明显。
所以，解决管理层的问题，就要自上而下，先解决第一负责人的问题。他得到了团队成员的信任了吗？他全身心投入到工作中了吗？他的管理和沟通能力胜任吗？
老王空降到某中型酒水企业做营销总经理，一朝天子一朝臣，毫不犹豫把几个重要销售分公司的负责人架空，让自己人掌握实权。没几天，被架空的原领导逐个辞职走人，而自己的人又没法很快熟悉业务，导致销售额停滞不前。
可见，超越自己，带好一个管理团队，是何其重要又何其难。
运用“1/2原则”如何稳定团队？我们从一个案例开始说起。
小张和小李是市场营销专业的同班同学，毕业后小张进了一家外企，小李进了一家民营企业，都从业务员开始干起，两个人都铆足了劲儿，觉得自己以后一定能成为营销总监，香车美女将会接踵而来。 不同的是，小张每天走访的终端，必须在晚上通过电脑给公司系统记载终端的各种变化，比如销量、库存等，一个礼拜向上级领导汇报一次。汇报过程中，小张的上级领导会把小张的汇报总结记录在案，以备考核时查对。 而小李则由一个老业务员带着巡视线路，在每天的巡视过程中，小李时不时会有好的想法，就和老业务员一起交流，每次都深得老业务员赞赏。在一次部门会议中，小李将自己一段时间以来的想法做了汇总和大家分享，没想到话音未落，上级领导就说了句让小李寒心的话：“这都是带你的老业务员提出来的想法，刚上班，就学会了借花献佛。” 小李当时就懵了，事后明白是自己的创意被老业务员抄袭，愤怒的小李向上级领导反映情况，得到的答案却是：“那么专业的销售创意，是你一个刚走出校园的员工能想出来的吗？” 无奈的小李选择了离职，小李的直接上级则认为，小李不具备作为销售的坚韧品质，铁打的营盘流水的兵，再招一个业务员而已。小李离职的同时，小张因为每天的销售数据做得翔实及时，一年后已经升职成为片区主管。
从这个案例不难看出：
1.公司合理的组织结构，也就是制度是团队稳定的保障。
小李所在的民营企业虽然有老业务员带着新业务员，这样新业务员熟悉业务也会更快一些，但致命的是，这个机制并不能让公司发现新员工身上的亮点，新员工很容易被老业务员压制，职业上没有上升空间，新员工一定不会对公司有忠诚度。
更要命的是，新员工的直接上级在心理上更偏向于老业务员。而小张每天的努力都有公司系统作为支撑，自己的工作向直接上级汇报，上级领导可根据小张的汇报和公司的系统数据，对其工作绩效做出客观判断。
2.基层领导是稳定业务员队伍的中坚力量。
为什么案例中新业务员的直接上级帮着老业务员说话呢？虽然他斥责小李的话似乎冠冕堂皇、无可挑剔，然而这背后很可能是老业务员平时给直接上级上贡。
做不到公正的领导又如何能服众呢？小李离职走了，但小李的走，却增加了留下员工的不安定感，整个团队必将更加动荡不安。
所以，如想要稳定员工队伍，首先要从公司的制度入手，然后改变一些基层领导的领导方式。当管理者真正花大把的时间和精力去解决公司和管理者自身的问题时，大部分员工会闻到气息，察觉变化，会以积极的行动来迎合公司和管理层的改变。他们在这个时候会显得那么可爱和可以依靠。而我们会发现，真正无可救药的员工其实是少之又少的。
以上的问题，只是说了个案例，可是我在鲍总监那里看到的就不是这么一个问题了，他连基本的架构都有问题，比方说：大客户部直接跟客人对接，而项目部只是在写客人的需求和大纲，这就完全不在一个团队，而写大纲需要和客人直接沟通，如果大客户部的人，能够直接跟客人沟通好，项目计划书也是可以写出来的，正因为他不具备这个能力，才会产生一个项目部，如果间接沟通，怎么能抓住客人的需求呢？他不光是这方面有问题，在提成上也是存在问题的，分配制度不合理，因此很多信息来，忙得不得了，加班啊加班啊，还是没有效果，因为大部分信息都被自己浪费掉了，锁定不了客人。而大客户部的流动性相当的大，这是因为锁不住客人，没有订单，没有提成，甚至看不到企业的前途，造成没有归属感。更谈不上什么企业文化，也谈不上什么关爱。因此，怎么会不大量流失呢？他好比一个镜子，告诉了我们，如何管好自己的团队，建立一个好的制度，游戏规则。激励好每一个员工，让他们赚到更多的钱，公司才能够发展。
