华为基本法解读46 --（事业部）
作者&投稿：夷削 （若有异议请与网页底部的电邮联系）
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华为基本法解读46 --（事业部）
看看我们能够学到什么？
第一、事业部组织是现代企业专业化管理在组织设计、组织管理中的具体体现。
专业化分工是现代经济社会发展的显著特征。专业化管理是现代企业管理的重要体现。事业部组织的设立就是企业战略管理专业化的具体体现。事业部组织的设立，基本上是按照以产品为中心，以客户为中心，以市场为中心为管理原则。形成了产品型事业部、客户型事业部或者区域型事业部。按照产品领域来划分属于扩张型的事业部。按照工艺过程来划分属于服务型的事业部。专业化设置和管理，这是企业组织效率提升的基本管理体现。专业化已经成为这个社会发展和企业管理运行的底层逻辑。
第二、事业部组织既是市场快速反应的作战单元，又是作为利润中心的经营单元。
事业部组织作为专业化分工的组织单元，一方面是面向市场，面向客户，面向竞争环境的能够快速响应的作战单元，可以整合形成端到端的服务体系能力。在组织授权下，能够快速整合内外部资源进行直接市场作战，让决策和服务来得更快。另一方面可以作为一个经营单元，明确责权利，明确经营目标，明确考核激励机制，实现业务和管理的一体化运营，可以充分激发团队合力和活力。事业部运作的机制是让责权利对等，实现客户价值和企业利益之间的高度统一，体现事业部的经营主体地位。管理定位决定了你的组织地位。
第三、事业部组织的扩张主要依据经营规模、产品或业务领域的重要性进行及时决策。
事业部组织何时设置，何时扩张，都需要参考关键的评估依据。首先是必须要具备一定的经营规模，没有一定的经营规模，资源的整合效率以及管理支撑效率，都能够实现快速反应，并且效率更高。达到一定尽规模需要整合更多的资源，需要快速的反应能力，效率的考量就成为了设置事业部的必要条件。其次，我们的产品或者业务作为公司的战略发展方向，推进当中需要更加稳固市场成果，提升市场绝对领先的地位。这也就是业务战略发展到一定阶段的组织提升策略。事业部组织就是属于业务扩张型的典型代表。因此，当组织效率和经营规模没有受到影响之前，一般不轻易设置事业部类型。
总结一下，组织的设计，需要和业务战略相匹配，需要和业务发展的阶段相匹配。 好的管理手段有很多，但是不一定对你的企业有帮助，甚至有可能给你带来组织效率的降低结构的臃肿以及经营管理的潜在风险。 从这个角度上去讲，我们始终要将管理作为一门科学来看待。
看看我们能够学到什么？
第一、事业部组织是现代企业专业化管理在组织设计、组织管理中的具体体现。
专业化分工是现代经济社会发展的显著特征。专业化管理是现代企业管理的重要体现。事业部组织的设立就是企业战略管理专业化的具体体现。事业部组织的设立，基本上是按照以产品为中心，以客户为中心，以市场为中心为管理原则。形成了产品型事业部、客户型事业部或者区域型事业部。按照产品领域来划分属于扩张型的事业部。按照工艺过程来划分属于服务型的事业部。专业化设置和管理，这是企业组织效率提升的基本管理体现。专业化已经成为这个社会发展和企业管理运行的底层逻辑。
第二、事业部组织既是市场快速反应的作战单元，又是作为利润中心的经营单元。
事业部组织作为专业化分工的组织单元，一方面是面向市场，面向客户，面向竞争环境的能够快速响应的作战单元，可以整合形成端到端的服务体系能力。在组织授权下，能够快速整合内外部资源进行直接市场作战，让决策和服务来得更快。另一方面可以作为一个经营单元，明确责权利，明确经营目标，明确考核激励机制，实现业务和管理的一体化运营，可以充分激发团队合力和活力。事业部运作的机制是让责权利对等，实现客户价值和企业利益之间的高度统一，体现事业部的经营主体地位。管理定位决定了你的组织地位。
第三、事业部组织的扩张主要依据经营规模、产品或业务领域的重要性进行及时决策。
事业部组织何时设置，何时扩张，都需要参考关键的评估依据。首先是必须要具备一定的经营规模，没有一定的经营规模，资源的整合效率以及管理支撑效率，都能够实现快速反应，并且效率更高。达到一定尽规模需要整合更多的资源，需要快速的反应能力，效率的考量就成为了设置事业部的必要条件。其次，我们的产品或者业务作为公司的战略发展方向，推进当中需要更加稳固市场成果，提升市场绝对领先的地位。这也就是业务战略发展到一定阶段的组织提升策略。事业部组织就是属于业务扩张型的典型代表。因此，当组织效率和经营规模没有受到影响之前，一般不轻易设置事业部类型。
总结一下，组织的设计，需要和业务战略相匹配，需要和业务发展的阶段相匹配。 好的管理手段有很多，但是不一定对你的企业有帮助，甚至有可能给你带来组织效率的降低结构的臃肿以及经营管理的潜在风险。 从这个角度上去讲，我们始终要将管理作为一门科学来看待。
