如何制定人才选拔标准 课后测试 如何分解工作目标 课后测试
如何制定人才选拔标准一、如何从职位角度制定选拔标准从职位角度制定选拔标准，要通过工作分析找到招聘岗位的任职资格。
所谓工作分析，就是通过收集岗位的相关信息，找到其工作目标、工作职责和任职资格的过程。
一般而言，人力资源的工作目标，主要从三的角度思考。
1.岗位工作依据岗位的工作目标需要从多个角度分析。
以人力资源管理为例，首先要考虑的是，设置这个岗位工作的依据。
人力资源管理的目标，一定是基于企业的经营目标或战略目标考虑，人力资源部门的目标，也是基于如何有效地支撑企业经营目标和战略目标的实现考虑，并依此制定人力资源规划。
人力资源规划的内容就决定了人力资源部门，在规划期限内的工作策略和工作重点。
一般而言，如果企业实行扩张性战略，人力资源部门人力资源经理的工作目标就会在三个方面有所体现：内、外同时选拔在招聘时，扩大外部招聘，并积极地进行内部人才培养，促进内部人才晋升，从内、外同时挑选企业在未来需要的人。
加大新员工培训力度扩张性的战略会给企业带来很多新人，对新人的培训会成为这一阶段的工作重点；
相应地，从绩效角度、薪酬角度和员工关系角度来讲，都有相应的要求。
寻找一个岗位的工作依据就是寻找它的目标，即为什么目标服务，为什么对象服务，比如，人力资源部门，服务对象就是企业一线的业务部门。
工作职责的思考1/13在考虑岗位工作时，要考虑职责是什么，为了实现目标，需要做哪些事情，需要完成哪些工作任务等问题。
关于这三个问题，可以概括为依据什么、为了谁、做什么。
比如，业务部门主管把写工作说明书任务交给人力资源部门，人力资源部门认为自己不是最熟悉岗位工作，于是开始相互扯皮。
此时就可以套用公式：人力资源经理的工作目标是依据企业的经营目标和人力资源的规划，其工作职责是为一线业务部门提供人力资源管理的策略和技术支持。
判断一个人的工作职责，哪些职责占用了大部分精力，就是其核心职责，剩余的就是次要职责。
2.工作职责分析任何职责都是由不同的工作任务组成的。
比如，制定企业的人力资源规划是一项职责，而职责的工作任务由四步组成：第一步，梳理组织结构；
第二步，分析企业未来人力资源需求；
第三步，盘点现有人力资源数量；
第四步，确定未来人力资源缺口。
完成任何一个工作任务都有相应的流程。
职责工作任务的组成步骤：①第一步，梳理组织结构；
②第二步，分析企业未来人力资源需求；
③第三步，盘点现有人力资源数量；
④第四步，确定未来人力资源缺口。
培训分解分析管理人员的培训需求的流程是：第一，制定管理人员的培训标准。
第二，基于培训标准设计调查问卷，即设计其调查工具、诊断工具。
第三，实施调查。
通过分析，发现每个流程所需要的行为是不一样的。
有的可能需要与对方沟通，有的需要跟对方协调，有的需要独立分析。
把工作肢解成细小的部分，就把岗位的职责分析得淋漓尽致。
整合相关内容2/13对职责进行了分解之后，还要注意对职责当中相关或者相近的内容进行整合，尽可能保证每个职责的独立性。
需要分析的是：完成以上步骤需要具备的条件，即KSAO模型，需要的知识、技能、能力以及其它因素，性格特点，需要具备的经验等条件，每一项分析都可以用分解的方法。
梳理考核指标指标在对其职责进行分解分析的过程中，已经完全得到，接下来所需要做的是从职责角度出发，梳理岗位应该用到的考核指标。
在所有职责当中，包括可以用数量衡量，无法用数量衡量两种情况。
例如，对于销售岗位，可以通过数字，对工作的完成率简单而清晰地进行考察，如果某个岗位的职责是负责企业的文化建设，显然就不能用数量进行考核，而必须要用质量考核。
还有一类指标，既不能用数量考核，也不能用质量考核，而是要以工作的时效性去考核，即是不是按照时间的要求完成了任务。
3.基于目标的行为分析模型给予目标的行动分析的是职位的异动。
所谓职位的异动，是指在面试时，不仅要告知应聘者其岗位的提升空间，以及其可替换的岗位有哪些，最终基本上就可以得出一份85%合格的工作说明书。
了解岗位的工作目标、工作职责的任职资格、培训指标、考核指标以及职位的异动等信息，在实践中经过不断磨合总结出来，招聘过程中很简单的工具——基于目标的行为分析模型。
这个分析模型主要包括三个分析步骤：目标分析从目标分析开始，对高层岗位的是去关注其战略目标经营目标，对中层岗位关注的职能目标，对基层关注工作目标，即其工作的依据、工作对象、职责概括等。
职责划分从其职责当中划分出来哪些是核心职责，哪些是次要职责，再分别进行分析。
核心任务分析的核心任务，是对完成职责需要做的具体任务，再做一遍分解。
当每一个流程、每一个阶段都简单地摆面前的时候，就需要重点去分析“动词”。
即要去分析、沟通、组织、协调、计划。
完成之后，把从所有职责中分析出来的动词做一个统计分析，从而知道在这个岗位上第一位要求的能力，第二位要求的能力，第三位要求的能力都分别是什么。
【案例】招聘主管的岗位工作分析3/13招聘主管的工作目标是在经营目标与人力资源部门工作计划的指导下，为企业业务发展及时储备和提供合格的候选人。
对职责进行分析：第一步，制定企业阶段的招聘计划，招聘计划往往分两种，一是计划内，已经提前计划好的；
一是计划外的，例如，有些人原来认为其不太可能跳槽或离职，但确实发生了，就需要把空缺补上。
对于这两种情况，招聘主管都要去制定阶段的招聘计划。
第二步，分析与评估各部门的招聘需求。
比如，业务部门向人力资源部提出自己需要招聘8个市场经理，人力资源部通常不会同意，就需要给出不同意的理由，也就是对招聘需求的分析评估。
第三步，如果人力资源部门同意招聘，关于招聘的渠道，就需要人力资源部门做出最佳选择，并且要优化招聘成本。
比如，在时间很紧迫的情况下，要招10个生产线的工人，就必须找到一种高效率的招聘渠道，最快的是劳务市场，但不幸正好赶上春节，农民工和职业介绍所都放假。
此时，最有效的渠道可能就是直接到农村联系当地的基层政府，告知其紧急情况以及需要人员的类型，寻求其配合组织。
选择最优化的招聘渠道，要保证以下原则：第一，效率最高；
第二，成本最低。
第三，要参与选拔过程，提供技术支持；
第四，要建立并维护企业的人才数据库。
以第二步为例，分析与评估各部门的招聘需求具体的做法是：第一步，接受部门提出的招聘需求申请；
第二步，检查岗位的编制情况，分析业务量检查岗位轮换和继任者计划；
第三步，对招聘申请的必要性和可行性进行分析；
第四步，同申请部门的主管交流评估结果，并与其达成一致性意见；
第五步，为解决申请部门的人力短缺制定内部调剂方案。
举例说明：首先，了解企业的编制情况。
其次，分析业务量。
再次，对于比较成熟的企业，原来所制定的岗位轮换计划当中，是不是已经规定可以轮的岗位，是不是已经规定由谁可以继任的人选。
如果答案是肯定的，就要尤其谨慎，否则对内部员工的积极性会造成损伤。
4/13在全方位分析之后，还要对招聘申请的必要性和可行性进行分析。
首先，判断申请是不是必要的，要求的数量是不是合适。
做完这些工作之后，要与相关业务部门谈判，告知其是否同意招聘或招聘人数。
最关键的工作是制定内部调剂方案，以解决其人力短缺的问题。
比如，是否可以通过加班解决，通过内部承包解决或通过临时劳务解决等。
整个流程的完成至少对三个能力有要求：一是接受申请对沟通能力有要求，交流结果同时也需要良好的沟通能力；
二是分析需求和评估需求对分析判断能力有要求；
三是制定方案对计划能力有要求。
一个职责的三个能力，一定要通过系统的分析，才能得到相对可靠的结果。
图1以招聘主管为例的工作分析在对要招聘的主管的职责进行分析之后，能够得出一个结果，即要求其具有分析能力、开发能力、计划能力、组织能力、协调能力、指导能力和写作能力等。
需要注意的是，在制定招聘和选拔标准的时候，有关能力的指标不宜设计过多。
否则，招聘本身的成本会增高。
在选拔的过程中要遵循的基本原则，即任何一个指标都要通过两种以上的方法进行验证，才能够保证招聘、选拔的准确性。
而不能仅仅经过简单的15分钟面试就评判应聘者的能力。
全部指标都分析出来之后，很重要的一步就是对指标进行整合，用意思相关或者相近的指标把它组合在一起。
判断出相关或者相近的指标，进行良好的组织和协调能力。
无论是在制定标准，还是在评价的过程当中，都要习惯性地把它们放到一起，减少指标的数量。
但是要特别注意的是，一定不要把核心指标进行整合
人才选拨的五项管理原则
1.高度重视的原则
企业的主管领导者要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行。
2.按工作岗位特点的原则
最重要的是搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到岗有所需、人有所值。正所谓：适用的便是人才。
3.“德才兼备”的原则
人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据，从态度着眼、能力着手、绩效着陆；在细节方面发现，从大事方面把握，争取开发和培养“德才兼备”的能人。
4.多渠道选拔人才的原则
信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。
5.运用测评选拔人才的原则
科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的依据。为了实现原则规范，细则灵活。
人力资源管理者可以采用“走动式管理”模式，这种模式除了可以协助管理人员事先客观了解企业员工的各个方面，为选拔人才的公正性提供事实依据。
选拔关键人才时注重把握好四个问题：
1、以业务骨干为主体为关键岗位上选拔人才。
业务过硬是作为人才的基础标准，因为有过硬的业务，所以才能在员工中具有表率作用。
2、以组织选人，选忠于组织的人。
就是把选人要作为组织的行为，用组织手段和程序去选人，而不是凭领导或老板的个人感觉和喜好；选忠于企业的人，就是选那些对企业宗旨和价值观认同的人，对企业文化认同的人，乐于奉献的人。
一般以组织选人的基本办法就是民主推荐，组织考察，集体讨论，公开任命。
在团队内部一方面由领导推荐2名以上后备干部名单，同时团队按照公司定义的关键人才标准民主推荐2名以上后备名单；交由人力资源部门和上级领导进行观察考察；考察后则领导集体讨论，讨论一致后公开任命。
3、听其言观其行，选真行的人
由于人具有多重性格，人的言语往往具有伪装性和欺诈性；所以，选人还是要以“行”选人。
那么，选人应该观察哪些行为呢？古代通常会有“八观”：在日常生活中看他言行是否规矩；处在高贵时是否还能保持进取心；在富有的时候是否还能节俭、守志；听他说什么更要看他做什么怎么做；在一个人独处时爱好是什么，能否慎独；在观察学习中看他认识分析和表达问题的能力；在贫穷时看他是否有志气，尊严，是不是无缘无故接受别人的东西；在不得志时，看他是不是做违法的事情。
这些方法虽然古老，但也有一些非常宝贵的基本经验，在选人时可以借鉴。听其言观其行的方法比较简单，实际就是四个“出来”：道理能讲出来，平时能看出来，关键时刻能站出来，危险时刻能豁出来。
4、在用中“验”，在“验”中选
看一个人不是一下子就看准的，不放到一定环境里，不到关键时刻是不会露出真面目的。因此在考察关键人才时，把备选对象放到九个不同环境里，接受九次较大的考验：忽而给很高的荣誉，验他是否骄；忽而委任重权，验他是否奢；忽而放到繁华地区工作，验他是否淫；忽而免职，给他休闲机会，验他是否逸；忽而放到离组织较远的地方，验他是否叛；忽而放到艰苦的环境中，验他是否变；忽而降职使用，验他是否忠；忽而抓其错严处，验他是否怨；最后放到高层领导身边，验他为人处事的机敏程度。这样就高标准地检验了备选对象的全面素质。
