如何激励与留住80，90后员工课后测试题 如何激励与留住80，90后员工
精神激励是指通过非物质的手段以满足人们的社会心理需要,从而激发人们良好行为的一种方式。精神激励是一种内部激励，是精神方面的无形激励，包括向员工授权，对员工的工作绩效的认可等，管理者实施精神激励时，应把握一定的原则和技巧。
1.精神激励的原则
精神激励包外部激励和内部激励两个方面。外部激励就是公司给予员工一些晋升、奖励、培训的机会。内部激励就是本人的意愿、目标还有动向。只有外部激励要和内部激励同时发挥作用，激励才会成功。
【案例】
不想晋升
一个中年女职工在公司工作了十几年，新领导一上任就把她提升为部门经理，接任化验室主任的职位。她说要晋升反而非常紧张，拒绝道：“我不想晋升，我现在做得很好，也不想承担那么多责任。”
在现实工作中，有很多不愿晋升的员工。如果管理者把外部激励给员工机会，员工本身没有这个意愿，激励也不会成功。因此，管理人员应该把外部激励与内部激励配合起来灵活运用，才会达到精神激励的最佳效果。
2.14种常见精神激励
员工在企业的积极性，很大程度上决定着工作效率与企业的投资回报率，甚至关乎企业的生存和发展。激励需要因人而异，注重时机与方式的选择。管理者对于80、90后员工的精神激励技巧主要有14种：
BD15056_ 榜样激励
榜样的力量是无穷的。80、90后大都喜欢向别人学习，在学校环境里，看到哪个同学成绩好，就会主动向他学习，在工作中，管理者同样要采用榜样激励的方法，鼓励80、90后员工向优秀的榜样员工学习。
BD15056_ 感情激励
80、90后对情感非常关注，管理人员要对80、90后投入一些情感关怀。比如，管理人员可以和员工聊天，询问对方的学历、婚姻、生日等状况，并且帮助员工部属过生日，让员工感受到过生日的感动场面。也许原本想要离职的员工会跟领导说：“我会好好待在这里，为公司效力。”这就是感情激励所带来的效果。
管理者进行情感激励时要考虑到员工的心理特征，不同血型和性格的员工，对于激励的需求截然不同。
【案例】
血型差异管理
公司组织员工去看电影，员工由于迟到被服务人员挡在外面。这时候员工会怎么做？
员工A：想尽办法都要进去，前门不行走后门。这种人可能是A型血个性，非常聪明、睿智。
员工B：不让我进去，找你们的领导论理去。这种人很较劲、认真、固执，可能是B型血个性。
员工C：这么倒霉，我就不看了。这种人会放弃，通常是O型血。
员工D：来都来了，就看下一场吧。退而求其次，这种血型可能是AB型。
假如周末让员工加班，让什么血型的人加班最合适？答案是O型血的人，这种员工配合度最高。A型血的员工可能会找各种理由不加班,B型血员工会跟领导谈条件。O型血员工的反应则是：怎么这么倒霉？今天晚上又轮到我加班.之后就会加班。AB型的人反应是：谁叫他是领导、我是员工，加就加吧。
从案例可知，管理人员要了解不同员工的差异，针对血型、能力、个性不同的员工，运用不同的激励技巧。
BD15056_ 赞美激励
80、90后员工在家庭环境、学校环境经常会受到家长和老师的赞美、肯定，到了职场环境，也期望得到管理者的赞美激励，同样，下属员工优秀，也是领导的功劳，是自己培养出来的。
国内的管理者也要学习一些国外的赞美、激励经验。比如，国外一些管理者经常把“OK”、“Good”挂在嘴边，让听者感到高兴，他们自己也很开心。
BD15056_ 一分钟激励
在工作中，管理者如果看到80、90后员工有好的行为表现，就要趁热打铁地对他进行激励。比如，“小张，昨天这份报告做得非常好,尤其是对比的那组数据,对公司将来的发展有很好的借鉴作用”“这段时间你的进步非常快，要好好地表现”这样的激励往往会给员工带来意想不到的工作动力。
BD15056_ 目标激励
80、90后员工喜欢挑战目标，所以管理者要针对不同的员工采用不同的目标激励方法。比如，员工绩效考核达到A级，就奖励他现金，或者与签三年合约，帮他攻读学位或者MBA。如果连续三年绩效考核都很优秀，就提升他做储备干部。员工连续五年都做的很优秀，就有机会让他到海外训练。设立不同的目标让员工去冲刺，看到愿景、看到目标也是行之有效的激励技巧。
BD15056_ 荣誉激励
很多公司每年都会评选优秀员工、模范员工、资深员工、优秀团队等。这种评选会让员工感到荣誉感，管理者应该尽可能在公司年终晚会上让员工上台亮相，当着所有人的面表扬、激励他，并颁发证书，此时员工的荣誉感就会增强。
BD15056_ 兴趣激励
兴趣激励是根据员工不同的兴趣、爱好，实施不同的激励。有些员工喜欢笔记本电脑，有的员工喜欢ipad，有的员工喜欢旅游，管理者要针对员工的不同兴趣，采取不同的激励方式。
奖金发放的数量。很多公司到了年终喜欢发东西或奖金，管理者在颁发年终奖的时候要有所斟酌。发年终奖金首先要注意内部公平，相同职位的差距不要太大；其次要注意外部公平，考虑周边环境、周边企业的奖金数量，免得发完奖金以后员工还是不高兴。
奖金发放的方式。公开发放奖金会体现出公平性，大家就会有意见。此外，公司可以这样发放奖金：告诉员工一个数据，比如，今年如果公司赚十亿，愿意拿出10%来奖励优秀员工。公司盈利让大家知道，但是具体的发放要保密。
具体发放的物品。奖金发现金还是打到员工的卡上？实际上，现金要比转到账上好。当然，不同级别的员工有不同的影响。高管可能除了发现金，更希望股权甚至出国旅游，或者发购物券；中层可能需要现金或礼品；普通员工可能更需要现金。可见，不同的公司、不同的级别对于奖金都有不一样的管理，这就是兴趣激励。
j0299125要点提示
奖金发放应该注意的事项:
①奖金发放的数量；
②奖金发放的方式；
③具体发放的物品。
BD15056_ 增加责任感
领导让下属做一份市场调研报告，由于时间紧迫，内容较多，员工觉得压力大，直接拒绝。此时管理者就要增强员工的责任感，可以这样措辞：“小赵，这份报告事关公司明年的战略计划意义重大，如果你把这份报告做得完善、专业，领导、老板就会用心看，会重视，可能明年你就有晋升的机会。如果你这份专业报告做出来，发表到公司的网站上或者杂志上，你就成为公司名人，全公司都会认识你，将来对你的发展也有好处。”这个员工听了以后，就非常有信心，同时也增加了对工作的责任感。因此，激励员工时，用责任激励、成就激励的方法通常会比现金激励更有效。
BD15056_ 自我价值实现
对于一些能力很强的员工，管理者总用具体方法约束、限制他，他会不开心，正确的做法是：充分授权，让他做更具挑战性的任务和工作，或者给他晋升，让他更多地实现自我价值，使其拥有成就感。
BD15056_ 文化激励
优秀员工在拥有优秀文化的公司里会更加优秀。沃尔玛是世界500强的公司，因为其良好的企业文化，所以员工离职率很低。北京同仁堂更是从清朝到现在一直兴旺的企业，它的店训对联是“炮制虽繁必不敢省人工”，“品味虽贵必不敢减物力”，横联是“济世仁德”。正是这个企业文化，激励着北京同仁堂乃至全国同仁堂的员工积极向上。
BD15056_ 形象激励
形象包括组织中领导者、模范人物的个人形象与优秀团队的集体形象等。无论哪一种形象,都能激发员工的荣誉感、成就感和自豪感,达到激励的作用。对于表现非常优秀的员工，管理者可以采取海尔激励员工的方式，把优秀员工的照片放在公司的文化墙上，让大家都知道他们的业绩。
BD15056_ 参与激励
管理者要让员工有机会参与管理上的讨论，以及其他方案的讨论，让员工获得重视感和成就感。
BD15056_ 内在激励
就内在激励而言，员工要时时激励自己。如果做得好，要定期回报自己。例如，每月发工资、奖金后，要激励自己，给自己一些奖励。
BD15056_ 晋升激励
晋升激励是企业领导将员工从低一级的职位提升到更高的职务，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。晋升是企业一种重要的激励措施，对于能力很强、表现优秀的员工，就要获得相应的晋升。
激励是管理的基本职能之一，也是管理者的一项重要任务。有效的激励必须坚持以需求为激励的起点，在物质激励的基础上综合运用各种激励方法。
有效激励能够调动员工的积极性，更好地发挥员工的聪明才智，从而给企业带来更大的利润。因此，如何激励员工、如何留住员工，不仅是当今企业普遍关注的问题，也是管理者必须学习的重要课题。
一、80、90后员工的激励原理
激励原理是微观经济学的七大核心原理之一，是指当一项行动的收益上升时，人们（企业、社会）更可能采取这一行动，如果该行动成本上升，则被采取的可能性就会相对变小。激励是激发和鼓励人朝着期望的目标采取行动的过程，透过影响员工的需求和动机，达到影响员工行为的目的。
激励包含三个因素：某一刺激引起的行为动力的需求；行为导向某一目的动机；行为保持延续。比如，80、90后员工很想入职就做储备干部，这是他的需求；动机就会用心工作，敬业、负责、主动；外在的行为体现在配合领导的工作。当公司提升他为储干后，需求满足以后，又会产生新的需求……这就形成了不断激励的过程。
二、80、90后员工的激励系统
员工激励的方式有很多，针对80、90后员工的激励系统主要包括四个方面：责任系统、行为系统、反馈系统和认可系统。
1.责任系统
责任系统指的是“员工要知道他们需要干什么”。管理者要清楚地告诉员工他的岗位职责。以文员为例，责任系统主要体现在接听电话、收发传真和E-mail、包裹速递、接待来访客人、会务管理等方面。
2.行为系统
行为系统是指“好的行为标准要求是什么”。在实际工作中，行为系统也涉及相应的商务礼仪。
以接待人员为例，行为系统主要体现在接电话和握手两个方面。
作为接待人员，在接听电话时，正确的行为是：第一，电话响后第三声之内要接听；第二，不允许说“喂喂，你找谁”；第三，声音要甜美、有磁性，让对方听到后不会反感。
当接待的客人进公司以后，接待人员与客人握手的原则是：女士优先，尊者为先。握手时，手不能握虎口，应该握住四根手指。握手的力度通常是两公斤的力量（握手轻了，客人觉得你没有诚意；握手太重，又会捏痛）。然后要相互鞠躬，再松开对方的手。
握手有四个忌讳：一是使用虎口握手，二是“三明治”法把手夹在中间，三是戴手套，四是用左手（除非没有右手）。这些都是接待文员必须掌握的礼仪。
3.反馈系统
反馈系统指的是“员工干得怎么样”。员工做得很好，管理者应该让他知道。很多管理者明明知道80、90后员工表现得很好，却闷在心里，不告诉员工，这种做法是不妥当的。对于员工的工作，管理者一定要给予反馈，让员工明白自己工作的效果。
4.认可系统
认可系统指的是“员工能从好的业绩中得到什么”。如果员工做得很好，能够得到什么奖励，管理者也要提前跟员工说清楚。比如，管理人员如果认可员工的工作成绩，要给予适当的奖励。
三、12种精神激励的技巧
精神激励是指通过非物质的手段以满足人们的社会心理需要,从而激发人们良好行为的一种方式。精神激励是一种内部激励，是精神方面的无形激励，包括向员工授权，对员工的工作绩效的认可等，管理者实施精神激励时，应把握一定的原则和技巧。
1.精神激励的原则
精神激励包外部激励和内部激励两个方面。外部激励就是公司给予员工一些晋升、奖励、培训的机会。内部激励就是本人的意愿、目标还有动向。只有外部激励要和内部激励同时发挥作用，激励才会成功。
在现实工作中，有很多不愿晋升的员工。如果管理者把外部激励给员工机会，员工本身没有这个意愿，激励也不会成功。因此，管理人员应该把外部激励与内部激励配合起来灵活运用，才会达到精神激励的最佳效果。
2.14种常见精神激励
员工在企业的积极性，很大程度上决定着工作效率与企业的投资回报率，甚至关乎企业的生存和发展。激励需要因人而异，注重时机与方式的选择。管理者对于80、90后员工的精神激励技巧主要有14种：
榜样激励
榜样的力量是无穷的。80、90后大都喜欢向别人学习，在学校环境里，看到哪个同学成绩好，就会主动向他学习，在工作中，管理者同样要采用榜样激励的方法，鼓励80、90后员工向优秀的榜样员工学习。
感情激励
80、90后对情感非常关注，管理人员要对80、90后投入一些情感关怀。比如，管理人员可以和员工聊天，询问对方的学历、婚姻、生日等状况，并且帮助员工部属过生日，让员工感受到过生日的感动场面。也许原本想要离职的员工会跟领导说：“我会好好待在这里，为公司效力。”这就是感情激励所带来的效果。
管理者进行情感激励时要考虑到员工的心理特征，不同血型和性格的员工，对于激励的需求截然不同。
赞美激励
80、90后员工在家庭环境、学校环境经常会受到家长和老师的赞美、肯定，到了职场环境，也期望得到管理者的赞美激励，同样，下属员工优秀，也是领导的功劳，是自己培养出来的。
国内的管理者也要学习一些国外的赞美、激励经验。比如，国外一些管理者经常把“OK”、“Good”挂在嘴边，让听者感到高兴，他们自己也很开心。
一分钟激励
在工作中，管理者如果看到80、90后员工有好的行为表现，就要趁热打铁地对他进行激励。比如，“小张，昨天这份报告做得非常好,尤其是对比的那组数据,对公司将来的发展有很好的借鉴作用”“这段时间你的进步非常快，要好好地表现”这样的激励往往会给员工带来意想不到的工作动力。
目标激励
80、90后员工喜欢挑战目标，所以管理者要针对不同的员工采用不同的目标激励方法。比如，员工绩效考核达到A级，就奖励他现金，或者与签三年合约，帮他攻读学位或者MBA。如果连续三年绩效考核都很优秀，就提升他做储备干部。员工连续五年都做的很优秀，就有机会让他到海外训练。设立不同的目标让员工去冲刺，看到愿景、看到目标也是行之有效的激励技巧。
荣誉激励
很多公司每年都会评选优秀员工、模范员工、资深员工、优秀团队等。这种评选会让员工感到荣誉感，管理者应该尽可能在公司年终晚会上让员工上台亮相，当着所有人的面表扬、激励他，并颁发证书，此时员工的荣誉感就会增强。
兴趣激励
兴趣激励是根据员工不同的兴趣、爱好，实施不同的激励。有些员工喜欢笔记本电脑，有的员工喜欢ipad，有的员工喜欢旅游，管理者要针对员工的不同兴趣，采取不同的激励方式。
奖金发放的数量。很多公司到了年终喜欢发东西或奖金，管理者在颁发年终奖的时候要有所斟酌。发年终奖金首先要注意内部公平，相同职位的差距不要太大；其次要注意外部公平，考虑周边环境、周边企业的奖金数量，免得发完奖金以后员工还是不高兴。
奖金发放的方式。公开发放奖金会体现出公平性，大家就会有意见。此外，公司可以这样发放奖金：告诉员工一个数据，比如，今年如果公司赚十亿，愿意拿出10%来奖励优秀员工。公司盈利让大家知道，但是具体的发放要保密。
具体发放的物品。奖金发现金还是打到员工的卡上？实际上，现金要比转到账上好。当然，不同级别的员工有不同的影响。高管可能除了发现金，更希望股权甚至出国旅游，或者发购物券；中层可能需要现金或礼品；普通员工可能更需要现金。可见，不同的公司、不同的级别对于奖金都有不一样的管理，这就是兴趣激励。
增加责任感
领导让下属做一份市场调研报告，由于时间紧迫，内容较多，员工觉得压力大，直接拒绝。此时管理者就要增强员工的责任感，可以这样措辞：“小赵，这份报告事关公司明年的战略计划意义重大，如果你把这份报告做得完善、专业，领导、老板就会用心看，会重视，可能明年你就有晋升的机会。如果你这份专业报告做出来，发表到公司的网站上或者杂志上，你就成为公司名人，全公司都会认识你，将来对你的发展也有好处。”这个员工听了以后，就非常有信心，同时也增加了对工作的责任感。因此，激励员工时，用责任激励、成就激励的方法通常会比现金激励更有效。
自我价值实现
对于一些能力很强的员工，管理者总用具体方法约束、限制他，他会不开心，正确的做法是：充分授权，让他做更具挑战性的任务和工作，或者给他晋升，让他更多地实现自我价值，使其拥有成就感。
文化激励
优秀员工在拥有优秀文化的公司里会更加优秀。沃尔玛是世界500强的公司，因为其良好的企业文化，所以员工离职率很低。北京同仁堂更是从清朝到现在一直兴旺的企业，它的店训对联是“炮制虽繁必不敢省人工”，“品味虽贵必不敢减物力”，横联是“济世仁德”。正是这个企业文化，激励着北京同仁堂乃至全国同仁堂的员工积极向上。
形象激励
形象包括组织中领导者、模范人物的个人形象与优秀团队的集体形象等。无论哪一种形象,都能激发员工的荣誉感、成就感和自豪感,达到激励的作用。对于表现非常优秀的员工，管理者可以采取海尔激励员工的方式，把优秀员工的照片放在公司的文化墙上，让大家都知道他们的业绩。
参与激励
管理者要让员工有机会参与管理上的讨论，以及其他方案的讨论，让员工获得重视感和成就感。
内在激励
就内在激励而言，员工要时时激励自己。如果做得好，要定期回报自己。例如，每月发工资、奖金后，要激励自己，给自己一些奖励。
晋升激励
晋升激励是企业领导将员工从低一级的职位提升到更高的职务，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。晋升是企业一种重要的激励措施，对于能力很强、表现优秀的员工，就要获得相应的晋升。
管理者容易犯错的六种激励方式
管理者对员工激励，通常会出现六个常见的错误：
1.忽略平均主义
很多管理者在激励员工的过程中会忽略平均主义。比如，开晨会的时候就跟表扬昨天的方案和活动中表现出色的员工，却忽略了真正贡献最大、负责总策划的员工。这样就会使那位员工感觉到不公平，甚至会降低工作的积极性。
2.“公正主义”
很多管理者在批评员工的时候会采用很公正的态度。比如，对于没有按时交工作报告的员工，管理者应该要批评“下次注意，要早点交”而不应该说“不过这个月你的业绩非常好”这样会让员工觉得“报告交得晚要批评，业绩做得好要表扬，现在到底是表扬我还是批评我？”有的员工甚至会把当下状态理解成“领导是在公正地评价我”。结果偏离了管理者激励的真正意义。
3.激励不及时
管理者对于员工好的行为要趁热打铁，及时赞美、激励和肯定。尤其是80、90后员工，非常在乎对情感的关注，对他们的激励一定要及时。
4.激励不具体
对于表现优秀的员工，管理者要明确地激励，比如，到底哪方面优秀，管理者要说到点子上，表述要具体、明确。
5.不用负激励
很多管理者担心得罪员工，因此常常采用“中庸之道”，即员工表现好坏都不说出来。而实际上，管理者应该做领导的“第二忠臣”，既要指出员工的问题，也要善于指出领导的过失，提出纠正的办法。
6.负激励错误
一些管理者会采用负激励方法，对于员工的一点小过失就记过处分。实际上，负激励是很好的激励方式，但是要随情况而定，管理者措施负激励的时机，导致衡量事物偏激，处罚过重，最终会引起员工的反感。
如何成为80、90后员工认同的上司
想要成为80、90后员工认同的上司，需要注意两个方面：理想上司七要素、塑造对员工的影响力。
1.理想上司的七要素
80、90后心目中理想的上司是：
公平
能公平对待每一个员工，而不是厚此薄彼。
值得信赖
管理者应该守信用，取得员工的信赖。
有责任感
员工犯了错误，领导要承担责任，而不是追究、怪罪员工，把事情推到员工头上。
心态开放
能和员工打成一片，和员工保持相似的心态。
积极上进
领导很上进、好学，员工也会跟着学。
有爱心
80、90后员工比较喜欢有爱心的管理者。这一点与家庭环境有关，受到所有家人的爱心照顾，所以他们希望管理者也用爱心来对待他；
包容
管理者要容许80、90后员工犯一些小错误，并能够包容他们，给他们方向性的指导以及改正措施。
决定80、90后员工工作满意度的因素
工作满意度，通常是指某个人在组织内工作的过程中，对工作本身及其有关方面，比如，工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等有良性感受的心理状态。
决定80、90后员工工作满意度的主要因素有三种：
1.个体原因
通过问卷调查以及探讨发现，决定80、90后工作满意度个体的原因是：人格特点、兴趣爱好、价值观念、能力等，这些因素都可能影响员工对工作的满意度。
管理者要根据员工的个体特点和能力进行工作划分。比如，让喜欢网络设计的员工做其他工作，他就不会满意；安排性格内向的员工进行跨部门协调，同样会影响到他的满意度。
2.工作原因
挑战性的工作、工作本身的社会地位等因素，都会影响到员工的工作满意度。有的员工在意自己的工作在公司中的地位和价值；有的人认为做清洁工没意思，有的人认为做表面焊接技术或者银行柜员过于单调；有的员工关注工作特点和个体人格的一致性，比如，一个员工希望在公司做培训工作，如果管理者安排他做招聘工作，跟他的愿望不匹配，就会影响到他对工作的满意度。
留住80、90后员工的六种策略
留住员工、降低跳槽率，必须从留人策略、企业文化做起，让企业文化成为真正以人为本的规章制度，让员工体验到在组织里，只要通过正当途径的努力就可以作出成就的真理。
1.留住人才的六种策略
管理者要想办法留住优秀的人才，以减少企业的损失。留住80、90后员工的方法有很多，总结起来主要有六种常见的策略：
建立“防御性关怀机制”
很多管理者只有在看到员工离职申请书的时候，才恍然大悟——这个员工要走了，随后才放下手边的工作，找他谈话，想要留住他。这种方法其实是很难留住员工的，管理者应该建立“防御性关怀机制”，在员工离职之前，就能发现趋势并及时采取措施。
企业的员工宿舍安排。尽量把新员工和老员工分宿舍安排。有些新员工总会受到老员工所讨论、议论事情的影响，说者无心听者有意，或许直接影响到新员工的去留。
探寻员工离职动机。尽量把新员工放在同一个宿舍，委派公司表现优秀的员工每周花时间找新员工谈话。谈话时可以采用的措辞有：
“小张，你来公司一个月了，做得怎么样？”
“我觉得我们公司太累，都不想做了。”
“哪方面很累？”
“每月加班太多，工作责任很重，我不太想做。”
通过对话了解到员工的想法，并把消息记录下来，之后交给公司的人力资源部。直接领导或者人力资源部尽早采取相应对策，找那个有离职想法的员工谈话，然后有针对性的采取措施把他留下来，这就是防御性的员工关怀机制。
建立师徒裙带关系
建立直属主管与部属师徒裙带关系。在这一点做得比较好的是“宁波金田铜业有限公司”，他们的做法是：招一批80、90后员工，要求跟直属主管签定协议，直属主管有把员工带好，并且留住员工的义务。一旦员工离职，直属主管要负连带责任。
很多企业把新招的员工放在某部门，很多主管不闻、不问、不管，让员工自生自灭。这种连带责任会化被动为主动，只有让主管主动关心、培育、指导员工，把上下级的关系改为朋友关系，才会增加留住员工的几率。
引进校企合作培育制度
很多公司与一些大专院校建立校企合作模式，让一些大学生来公司实习，但是实习者必须跟公司签一个协议，将来要在公司上班服务两年或多年，才同意来实习。管理者想要留住这些员工，可以让学校在企业里开班，让更多优秀的人才读四年本科、读MBA拿到证书，公司从薪资里每个月扣学费。公司掏出学费，然后每个月从实习员工的工资里扣一部分，直至扣满为止。这也是一种可以借鉴的办法。
向标杆企业学习
招聘80、90后员工进公司，管理者应该告诉员工，第一年做得优秀，第二年就把他列入储备干部；如果储干做得很好，就与公司签定三年合同；这三年都做得很好，公司就给他配房或配车；如果八年做得很优秀，将来有机会被派到国外进修或者提升为高管。给员工一些愿景和想法，让员工不断努力，这就是向标杆企业学习。
建立激励分配利益机制
对于建立激励分配利益机制，一些公司也采取了相应的措施，比如，年终奖金可能比较高，但不是一次性发给员工。年前发一部分，年后发一部分，五一节、中秋节直到国庆节才全部发完。间接性的把奖金发给员工，员工想跳槽都不太可能。10月份后，到了年底又有一笔奖金，员工就不愿离开。
建立EAP关怀机制
很多公司都成立了爱心基金会，建立一个独立账户。总经理带头每个月扣除工资的一小部分，所有员工都一起效仿，把钱存入爱心基金会里，这样爱心基金就越来越多。当任何一个员工家里出现困难或结婚等临时情况，都会启动爱心基金给给予一些补助、援助。这是建立EAP关怀机制的第一种思路。
每个员工每个月都会用很多日常用品，比如，买牙膏、牙刷、洗衣粉等，公司进行统一采购，管理者可以谈好较低的成本，然后统一采购再分发给员工，替员工每个月省一部分钱。这是EAP关怀机制的第二种思路。
怎么样化解员工的压力？针对员工压力大这方面，一些公司有心理咨询辅导，或者接触压力发泄情绪的辅导室以及一些工具，这样疏解员工的压力，当然也进行一些辅导和心理干预。
2.成功管理80、90后员工的关键
80、90后员工管理成功的关键主要包括如下六个方面：
目标引领
首先要树立一个目标，告诉员工工作目标、生活目标，然后具体列出实际行动、方法和步骤，定期检讨目标达成的情况，然后采取一些相应的措施。
心态辅导
管理者要从心态上辅导80、90后员工。面对繁重的工作，80、90后员工很多时候就都是心态和态度上出现问题，由于价值常模糊、态度不坚定，所以管理者要在心态上辅导。
情感关怀
80、90后员工对情感非常关注，因为在家庭环境、社会环境，亲人和老师对他们驻入过多的情感关注，所以希望职场环境里的管理者对他们也要备加关怀。
制度保证
公司要建立一个公平竞争的环境，才能保证公司的制度。公司要有晋升管理制度，考核要有考核管理制度。制度不是人力资源部做出来逼着员工去执行，制度必须透明，而且要让员工知道，并要遵循员工的意见，这也是民主的体现。
所谓民生就是由下往上搜集信息、反馈意见。而由上往下宣灌，更多的是独裁。比如，公司政策、决策、方案、目标都已经定好，贯彻下来就不民主，而是独裁的体现。
利益调节
80、90后员工非常注重个人所得、付出与所得的公平性，因此管理者要在利益上进行调节。一些公司会给员工相应的补助，比如，周六有加班费，上夜班有夜班补助，夏季酷暑有高温补助等，有针对性地做利益上的调节。
文化熏陶
三流的企业做产品，二流的企业做标准，一流的企业是做文化。良好的企业文化可以增加员工的粘性，让员工长久地为公司服务。很多时候，企业未能留住员工的就是企业文化的不协调。只有好的企业文化才可以激励员工长久、持续地为公司发展贡献力量。
很多公司都没有把文化变成一种具体的行动，而只停留在纸上阶段，好的企业文化不是挂在嘴边，而应该逐级贯穿。管理者跟员工宣灌企业文化，做好表率，这是建立良好企业文化、留住员工的有效方法。
一、企业文化要人性化
面对80、90后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：
一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。
二是，快乐文化：80、90后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。
三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。
四是，平等文化：80、90后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。
五是，独立文化：80、90后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80、90后员工平衡好工作与生活的矛盾。
二、企业培训要得体化
80、90后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007年我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市场、召回、培训、考评，再放入市场、再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，80、90后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训，因为80、90后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?”
三、应对跳槽要职业化
80、90后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程;对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。同时，80、90后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。“中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%.
四、沟通方式要平民化
他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与80、90后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔;尊重他们。具体做法：一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是，沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是，多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是，与80、90后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是，不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
五、压力管理要专业化
80、90后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的社会角色等。
六、情绪管理要理解化
80、90后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等;以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。
七、工作奖励要即时化
80、90后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80、90后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80、90后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。
八、日常管理要弹性化
80、90后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。如IBM公司最早实行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。
九、凝聚团队要渐进化
80、90后员工的独立性比较强。因此，团队建设就成为管理者的一道难题。为此，可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：一是，采用虚拟团队做法来弱化等级观念;二是，由传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的80、90后员工有机会管理上级。如：替上级解围、征求上级意见、与上级建立友谊并赢得信赖、恰当地赞美上级等;三是，因势利导，让80、90后员工的个性能适当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。
十、管理机制要透明化
80、90后员工希望公司的制度完善和透明。因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80、90后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。
主要还是从一种”工业社会“的管理思维，转变为向”信息社会“管理思维。由劳动密集型向知识型转变。认同员工的价值，给他们提供创造价值空间，开放、公平、自由、参与感、归属感......当然要从实际出发，符合公司的发展需求。最好的方式是施行扁平化的组织结构，建设企业内部创业平台，提供条件。激发90后员工的兴趣，让他去创造价值。企业为其提供条件，”做好后勤“，试错空间等等。
举个形象的例子，从对”员工“的上下级称呼转变为”同事“。他们不是来为我们打工的，而是共同创造事业的。这就是一种尊重、认同的体现。越是有能力的人才，就越对领导者的气度看重。
