为什么有些领导喜欢提拔不靠谱的人？
作者&投稿：空沾 （若有异议请与网页底部的电邮联系）
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这种情况在职场常有遇到过，并且还是比较常见的，细心观察的话，基本每个公司都有这种案例。
一、从多少公司的普遍情况来分析
首先，对于绝大多数领导而言，他们需要的是能够给他们实际解决问题的人，在关键时候跟领导站队，听话的员工，能够在领导所带领的业务上面冲锋陷阵，能力自然也是很重要的考量因素，但却并不是唯一的维度，还有对领导的忠心、为人处世、情商等等。大多数领导也是需要自己的一个内部小团队的。
有能力的下属员工可能在某一个方面能力很强，但是同时也可能让领导觉得在某些方面不好掌控，对于下属而言领导没有很强的个人领导力。提拔一个在别人看来不靠谱的人可能更好管理下面的人，大多时候忠心比能力更加重要。
社会属性是人的根本属性，领导也是人，考虑问题有时会从团队整体结果来出发，但领导也有自己的利益所在，关系所在。领导同样也有自己的小心思。
这也是人之本性，无法避免的事情。
所以在别人看来不靠谱的人按照领导的标准在某些方面是同路人，是有利于领导自己的人，是有着共同的利益所在的。也就会在领导提拔的范围之内了。
二、从管理学角度来解释
其实，管理学上，可以用“帕金森定律”来解释这种现象，不是帕金森综合症那个“帕金森”。
大概的原理是这样：
一个不称职的官员，可能有三条出路：
第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比
自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自
己的对手；看来只有第三条路最适宜。
于是当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己
的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C 和D还要互相制约，不能和自己竞争。
当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就
变成七个人干，A 君的地位也随之抬高。
当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、
平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资
住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了。
为什么有些领导喜欢提拔不靠谱的人？
这种情况在职场常有遇到过，并且还是比较常见的，细心观察的话，基本每个公司都有这种案例。一、从多少公司的普遍情况来分析首先，对于绝大多数领导而言，他们需要的是能够给他们实际解决问题的人，在关键时候跟领导站队，听话的员工，能够在领导所带领的业务上面冲锋陷阵，能力自然也是很重要的考量因素，但却并不是唯一的维度，还有对领导的忠心、为人处世、情商等等。大多数领导也是需要自己的一个内部小团队的。有能力的下属员工可能在某一个方面能力很强，但是同时也可能让领导觉得在某些方面不好掌控，对于下属而言领导没有很强的个人领导力。提拔一个在别人看来不靠谱的人可能更好管理下面的人，大多时候忠心比能力更加重要。社会属性是人的根本属性，领导也是人，考虑问题有时会从团队整体结果来出发，但领导也有自己的利益所在，关系所在。领导同样也有自己的小心思。这也是人之本性，无法避免的事情。所以在别人看来不靠谱的人按照领导的标准在某些方面是同路人，是有利于领导自己的人，是有着共同的利益所在的。也就会在领导提拔的范围之内了。二、从管理学角度来解释其实，管理学上，可以用“帕金森定律”来解释这种现象，不是帕金森综合症那个“帕金森”。大概的原理是这样：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C 和D还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A 君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了。
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有几个角度来看： 首先是领导层面，有些人天然认为，作为领导你就必须要有哪些责任和义务，拿了那份工资，你就得怎样对下面。 事实上，领导也是人，是人就有人都该有的各种心态、价值观。 如果你的领导是中层级别，公司又是充满各种“职场政治”，你要相信的一点是，大多数人都会以自己的利益为第一点。 如果提拔一个对你比较“顺从”，对你来说相对容易“掌控”的下属，对于这类“夹心饼”领导来说，是相对安全的。 提拔一个有能力，但是不那么“配合”，和自己“玩”不到一块，聊不到一块的下属，不是给自己找事？ 站在公司的层面来看，选拔有能力的人，对公司是好事，但这个问题基本是一把手或者拥有相对掌控权的领导去考虑，对于一般的
职场里总有些小人，做事情能力很一般，偷懒耍滑一大堆理由，整天就知道勾心斗角，欺负老实的同事。大家都不喜欢这样的小人，都盼着这种人越少越好。不过却有个奇怪的现象，这类小人虽然让人厌恶，但在公司却混的还不错。领导也愿意重用这样的小人，即便是同样犯了错误，领导对小人的包容性都比较强。有人不禁要义愤填膺：难道领导都是糊涂蛋吗，明知这是大家都讨厌的小人，为什么还要重用呀?其实领导并不糊涂，只是他看问题的角度不同，想法无外乎以下几种。 一、利益的需求 小人都是很自私的性格，在他的眼里没占到便宜就是吃亏，所以处心积虑侵犯别人的利益。这样的人和同事关系搞得不好，但胜在脸皮够厚不在乎别人的看法。这样的人心狠手辣
职场本就是一场演戏，你若认真，就已经被踢出局了！ 一、你认为地通过任劳任怨工作，获得提拔。这是一条悖论，更只是底层打工人的一厢情愿。 领导对于你这种老实干实事的人，态度永远都是：招你进来本来就是让你完成那点工作的，你认真履职，做得好是你的职责所在。 他更多的思考是，既然工资都给你了，你还不乖乖老实干活，那就要随时考虑换个人来顶替你了。 这年头招人是最容易的，随便发出去一个5000元工资的岗位都会有几百上千的人来排队应聘。 所以，在职场中并不是能力最重要，能否在你的基本工作之上，给领导提供情绪价值，才是决定你能否升职的必要条件。 这里换个文化点的词：情商大于智商。 通俗点的词：拍马大于实干。
有些领导喜欢提拔不靠谱的人可能有以下几个原因：
相似性偏误：有些领导可能更容易信任、提拔与自己有相似背景、特征或想法的人，即使这些人可能不是最适合或最有能力的人选。这种心理现象称为相似性偏误。
熟人效应：有些领导可能提拔那些与自己关系亲近、熟悉或有交情的人，而不是根据他们的能力和经验来做决定。这种现象称为熟人效应。
兴趣偏好：有些领导可能喜欢提拔那些对自己感兴趣或具有相同兴趣爱好的人，而不是根据他们的能力和经验来做决定。
周围环境影响：有些领导可能在周围的环境或其他人的影响下，选择提拔某些人，而不是根据他们的实际能力和经验来做决定。
无论是什么原因，提拔不靠谱的人可能会对组织和领导带来负面影响，包括影响团队的效率和绩效，影响员工的工作积极性和信任度，甚至影响整个组织的声誉和形象。因此，领导应该根据能力和素质来选择和提拔员工，而不是基于个人偏好或相似性偏误。
一、从多少公司的普遍情况来分析
首先，对于绝大多数领导而言，他们需要的是能够给他们实际解决问题的人，在关键时候跟领导站队，听话的员工，能够在领导所带领的业务上面冲锋陷阵，能力自然也是很重要的考量因素，但却并不是唯一的维度，还有对领导的忠心、为人处世、情商等等。大多数领导也是需要自己的一个内部小团队的。
有能力的下属员工可能在某一个方面能力很强，但是同时也可能让领导觉得在某些方面不好掌控，对于下属而言领导没有很强的个人领导力。提拔一个在别人看来不靠谱的人可能更好管理下面的人，大多时候忠心比能力更加重要。
社会属性是人的根本属性，领导也是人，考虑问题有时会从团队整体结果来出发，但领导也有自己的利益所在，关系所在。领导同样也有自己的小心思。
这也是人之本性，无法避免的事情。
所以在别人看来不靠谱的人按照领导的标准在某些方面是同路人，是有利于领导自己的人，是有着共同的利益所在的。也就会在领导提拔的范围之内了。
二、从管理学角度来解释
其实，管理学上，可以用“帕金森定律”来解释这种现象，不是帕金森综合症那个“帕金森”。
大概的原理是这样：
一个不称职的官员，可能有三条出路：
第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比
自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自
己的对手；看来只有第三条路最适宜。
于是当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己
的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C 和D还要互相制约，不能和自己竞争。
当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就
变成七个人干，A 君的地位也随之抬高。
当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、
平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资
住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了。
为什么有些领导喜欢提拔不靠谱的人？
这种情况在职场常有遇到过，并且还是比较常见的，细心观察的话，基本每个公司都有这种案例。一、从多少公司的普遍情况来分析首先，对于绝大多数领导而言，他们需要的是能够给他们实际解决问题的人，在关键时候跟领导站队，听话的员工，能够在领导所带领的业务上面冲锋陷阵，能力自然也是很重要的考量因素，但却并不是唯一的维度，还有对领导的忠心、为人处世、情商等等。大多数领导也是需要自己的一个内部小团队的。有能力的下属员工可能在某一个方面能力很强，但是同时也可能让领导觉得在某些方面不好掌控，对于下属而言领导没有很强的个人领导力。提拔一个在别人看来不靠谱的人可能更好管理下面的人，大多时候忠心比能力更加重要。社会属性是人的根本属性，领导也是人，考虑问题有时会从团队整体结果来出发，但领导也有自己的利益所在，关系所在。领导同样也有自己的小心思。这也是人之本性，无法避免的事情。所以在别人看来不靠谱的人按照领导的标准在某些方面是同路人，是有利于领导自己的人，是有着共同的利益所在的。也就会在领导提拔的范围之内了。二、从管理学角度来解释其实，管理学上，可以用“帕金森定律”来解释这种现象，不是帕金森综合症那个“帕金森”。大概的原理是这样：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C 和D还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A 君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了。
点击查看全文
有几个角度来看： 首先是领导层面，有些人天然认为，作为领导你就必须要有哪些责任和义务，拿了那份工资，你就得怎样对下面。 事实上，领导也是人，是人就有人都该有的各种心态、价值观。 如果你的领导是中层级别，公司又是充满各种“职场政治”，你要相信的一点是，大多数人都会以自己的利益为第一点。 如果提拔一个对你比较“顺从”，对你来说相对容易“掌控”的下属，对于这类“夹心饼”领导来说，是相对安全的。 提拔一个有能力，但是不那么“配合”，和自己“玩”不到一块，聊不到一块的下属，不是给自己找事？ 站在公司的层面来看，选拔有能力的人，对公司是好事，但这个问题基本是一把手或者拥有相对掌控权的领导去考虑，对于一般的
职场里总有些小人，做事情能力很一般，偷懒耍滑一大堆理由，整天就知道勾心斗角，欺负老实的同事。大家都不喜欢这样的小人，都盼着这种人越少越好。不过却有个奇怪的现象，这类小人虽然让人厌恶，但在公司却混的还不错。领导也愿意重用这样的小人，即便是同样犯了错误，领导对小人的包容性都比较强。有人不禁要义愤填膺：难道领导都是糊涂蛋吗，明知这是大家都讨厌的小人，为什么还要重用呀?其实领导并不糊涂，只是他看问题的角度不同，想法无外乎以下几种。 一、利益的需求 小人都是很自私的性格，在他的眼里没占到便宜就是吃亏，所以处心积虑侵犯别人的利益。这样的人和同事关系搞得不好，但胜在脸皮够厚不在乎别人的看法。这样的人心狠手辣
职场本就是一场演戏，你若认真，就已经被踢出局了！ 一、你认为地通过任劳任怨工作，获得提拔。这是一条悖论，更只是底层打工人的一厢情愿。 领导对于你这种老实干实事的人，态度永远都是：招你进来本来就是让你完成那点工作的，你认真履职，做得好是你的职责所在。 他更多的思考是，既然工资都给你了，你还不乖乖老实干活，那就要随时考虑换个人来顶替你了。 这年头招人是最容易的，随便发出去一个5000元工资的岗位都会有几百上千的人来排队应聘。 所以，在职场中并不是能力最重要，能否在你的基本工作之上，给领导提供情绪价值，才是决定你能否升职的必要条件。 这里换个文化点的词：情商大于智商。 通俗点的词：拍马大于实干。
有些领导喜欢提拔不靠谱的人可能有以下几个原因：
相似性偏误：有些领导可能更容易信任、提拔与自己有相似背景、特征或想法的人，即使这些人可能不是最适合或最有能力的人选。这种心理现象称为相似性偏误。
熟人效应：有些领导可能提拔那些与自己关系亲近、熟悉或有交情的人，而不是根据他们的能力和经验来做决定。这种现象称为熟人效应。
兴趣偏好：有些领导可能喜欢提拔那些对自己感兴趣或具有相同兴趣爱好的人，而不是根据他们的能力和经验来做决定。
周围环境影响：有些领导可能在周围的环境或其他人的影响下，选择提拔某些人，而不是根据他们的实际能力和经验来做决定。
无论是什么原因，提拔不靠谱的人可能会对组织和领导带来负面影响，包括影响团队的效率和绩效，影响员工的工作积极性和信任度，甚至影响整个组织的声誉和形象。因此，领导应该根据能力和素质来选择和提拔员工，而不是基于个人偏好或相似性偏误。
有些领导喜欢提拔不靠谱的人可能是因为以下原因：
亲近感：有些领导会因为亲情或者个人好感而提拔某些员工，而不是基于他们的能力和表现。这样的提拔可能并不理性，但是在组织中却很常见。
投机心理：有些领导可能会认为提拔不靠谱的人利用他们的职位从而获得更多的机会和资源，进而帮助自己实现个人目标。
短期考虑：有些领导可能会出于短期考虑，提拔一些不靠谱的人来应对当前的工作压力，而没有充分考虑长期战略和企业目标。
能力误判：有些领导可能会误判员工的能力和表现，并且忽视了员工的缺陷和不足。这种情况下，他们可能会将不靠谱的员工提拔到更高层次的职位，导致企业的损失和风险。
需要注意的是，提拔不靠谱的人并不符合职场发展的规律，也不能够持续地推动企业的发展。因此，企业领导应该充分考虑员工的能力和表现，并且建立合理的激励机制，以吸引和留住优秀的人才。
有些领导喜欢提拔不靠谱的人，可能是因为以下几个原因：
情感倾向：有些领导可能和这些不靠谱的人关系较好，对他们心存好感，因此在提拔时会优先考虑这些人。
缺乏了解：有些领导可能缺乏对员工工作能力和素质的有效了解，或者没有经过详细的考核和评估，就随意地进行人才选拔，导致一些不靠谱的人被提拔。
内部利益：有些领导可能会将自己的私人利益放在前面，优先考虑身边的亲信或熟人，而不是根据员工的能力和实际情况来选择人才。
适应环境要求：领导提拔不靠谱的人，也可能是因为环境需要。比如需要有一些社交型的人才，能够和领导、客户等人打好关系，让公司的业务顺利进行。
《国企为什么总喜欢让不懂行的人当领导呢 根本就不靠谱啊》
答：所以都不行呢，除了依靠垄断和巨额补贴还有银行的低息贷款，就是废物一个。
