如何分解工作目标 课后测试 如何分解目标助成功？
工作分解结构（简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动工作分解结构以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
工作分解基本内容
一、分解原则
1、将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；
2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；
3、日常活动要对应到人、时间和资金投入。
二、任务分解的方法
1、采用树状结构进行分解；
2、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作。
三、任务分解的标准
1、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节；
2、逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。
在我们日常管理项目时，要学会分解任务，只有将任务分解得足够细，足够明了，才能统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目的进度。
想干大事业，先要做好小事情；要实现宏大目标，先得从实现小目标开始。一步一个脚印地走向成功。
日本长跑运动员山田本一曾在1984年、1987年的国际马拉松邀请赛中两次夺魁。当记者问他凭什么取得如此出色成绩时，他的回答是：“凭智慧战胜对手。”对于他的这种回答，人们有些疑虑，认为山田本一似乎有些故弄玄虚或招摇夸张之嫌，因为谁都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度的技巧都在其次，怎么能说靠智慧取胜呢?
后来，人们读山田本一的自传，才对他所说的“凭智慧战胜对手”有所领悟，认识到这确实是他取得成功的经验之谈。山田本一在自传中写道：每次比赛之前，我都要乘车将比赛路线仔细勘察一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是一家银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座公寓……这样一直画到赛程终点。比赛开始后，我以百米冲刺的劲头向第一个目标冲去；到达第一个目标后，又以同样的速度向第二个目标冲去……40多公里路程，就这样被我分成若干个小目标而轻松地跑完。起初，我并不是这样做的，而是把目标一下子定在终点的那面旗帜上，结果还没跑完几公里就觉得疲惫不堪，因为我被前面那段遥远的路程吓倒了。
山田本一马拉松比赛的经验之谈，包含着深刻的哲理，有着普遍的借鉴意义。成功，如同一次漫长而艰难的马拉松赛，其中包含着一个个自然延续、不可分割的路段。最终取得成功，要靠一个路段一个路段地不懈拼搏和冲刺。如果一开始就把目标定在最终的胜利上，往往容易因目标过远而感到高不可攀，产生畏难情绪，甚至在心理上产生一种恐惧感，成为沉重的精神负担。带着这样沉重的包袱，是很难到达终点取得最后胜利的。如果把通往成功的路程分解成若干路段，然后一段一段地去完成，情况就会大不相同。每当完成一个路段时，就会产生一种胜利的喜悦。这种胜利的喜悦会消减精神上的重负和疲惫，从而转化为继续前进并完成下一段路程的巨大力量。如此持续下去，自然就会不断产生新的喜悦和动力，直到顺利实现既定目标。
其实，这个道理并不复杂。有的心理学家曾经总结出这样一个公式：快乐指数=实际实现值÷内心期望值。这个公式明确告诉我们，内心期望值越高，得到的快乐便越少；反之，内心期望值低一些，就容易达到目标，得到的快乐就会多一些。快乐多，情绪高，自然有利于发挥内在的潜力去完成既定的目标。
俄国作家托尔斯泰，从青年时代起，就给自己定下了人生的目标。托尔斯泰既有一辈子的目标，也有某一时段的目标，甚至一年的目标、一个月的目标、一个星期的目标、一天的目标……这样，随时都有目标，随时都有完成目标的喜悦，就会始终情绪高涨，对未来充满信心，自然有利于实现远大的目标。托尔斯泰的成功，与他善于把总的目标分解成若干个阶段性小目标不无关系。
西方成功学家有一种“进步10％说”，认为成功靠日积月累，循序渐进。这是很有见地的。想干大事业，先要做好小事情；要实现宏大目标，先得从实现小目标开始。这样一步一个脚印地前进，一个目标一个目标地去实现，成功就会向我们招手。
——引自延边人民出版社《方法总比问题多》
所谓工作分析，就是通过收集岗位的相关信息，找到其工作目标、工作职责和任职资格的过程。
一般而言，人力资源的工作目标，主要从三的角度思考。
1.岗位工作依据岗位的工作目标需要从多个角度分析。
以人力资源管理为例，首先要考虑的是，设置这个岗位工作的依据。
人力资源管理的目标，一定是基于企业的经营目标或战略目标考虑，人力资源部门的目标，也是基于如何有效地支撑企业经营目标和战略目标的实现考虑，并依此制定人力资源规划。
人力资源规划的内容就决定了人力资源部门，在规划期限内的工作策略和工作重点。
一般而言，如果企业实行扩张性战略，人力资源部门人力资源经理的工作目标就会在三个方面有所体现：内、外同时选拔在招聘时，扩大外部招聘，并积极地进行内部人才培养，促进内部人才晋升，从内、外同时挑选企业在未来需要的人。
加大新员工培训力度扩张性的战略会给企业带来很多新人，对新人的培训会成为这一阶段的工作重点；
相应地，从绩效角度、薪酬角度和员工关系角度来讲，都有相应的要求。
寻找一个岗位的工作依据就是寻找它的目标，即为什么目标服务，为什么对象服务，比如，人力资源部门，服务对象就是企业一线的业务部门。
工作职责的思考1/13在考虑岗位工作时，要考虑职责是什么，为了实现目标，需要做哪些事情，需要完成哪些工作任务等问题。
关于这三个问题，可以概括为依据什么、为了谁、做什么。
比如，业务部门主管把写工作说明书任务交给人力资源部门，人力资源部门认为自己不是最熟悉岗位工作，于是开始相互扯皮。
此时就可以套用公式：人力资源经理的工作目标是依据企业的经营目标和人力资源的规划，其工作职责是为一线业务部门提供人力资源管理的策略和技术支持。
判断一个人的工作职责，哪些职责占用了大部分精力，就是其核心职责，剩余的就是次要职责。
2.工作职责分析任何职责都是由不同的工作任务组成的。
比如，制定企业的人力资源规划是一项职责，而职责的工作任务由四步组成：第一步，梳理组织结构；
第二步，分析企业未来人力资源需求；
第三步，盘点现有人力资源数量；
第四步，确定未来人力资源缺口。
完成任何一个工作任务都有相应的流程。
职责工作任务的组成步骤：①第一步，梳理组织结构；
②第二步，分析企业未来人力资源需求；
③第三步，盘点现有人力资源数量；
④第四步，确定未来人力资源缺口。
培训分解分析管理人员的培训需求的流程是：第一，制定管理人员的培训标准。
第二，基于培训标准设计调查问卷，即设计其调查工具、诊断工具。
第三，实施调查。
通过分析，发现每个流程所需要的行为是不一样的。
有的可能需要与对方沟通，有的需要跟对方协调，有的需要独立分析。
把工作肢解成细小的部分，就把岗位的职责分析得淋漓尽致。
整合相关内容2/13对职责进行了分解之后，还要注意对职责当中相关或者相近的内容进行整合，尽可能保证每个职责的独立性。
需要分析的是：完成以上步骤需要具备的条件，即KSAO模型，需要的知识、技能、能力以及其它因素，性格特点，需要具备的经验等条件，每一项分析都可以用分解的方法。
梳理考核指标指标在对其职责进行分解分析的过程中，已经完全得到，接下来所需要做的是从职责角度出发，梳理岗位应该用到的考核指标。
在所有职责当中，包括可以用数量衡量，无法用数量衡量两种情况。
例如，对于销售岗位，可以通过数字，对工作的完成率简单而清晰地进行考察，如果某个岗位的职责是负责企业的文化建设，显然就不能用数量进行考核，而必须要用质量考核。
还有一类指标，既不能用数量考核，也不能用质量考核，而是要以工作的时效性去考核，即是不是按照时间的要求完成了任务。
3.基于目标的行为分析模型给予目标的行动分析的是职位的异动。
所谓职位的异动，是指在面试时，不仅要告知应聘者其岗位的提升空间，以及其可替换的岗位有哪些，最终基本上就可以得出一份85%合格的工作说明书。
了解岗位的工作目标、工作职责的任职资格、培训指标、考核指标以及职位的异动等信息，在实践中经过不断磨合总结出来，招聘过程中很简单的工具——基于目标的行为分析模型。
这个分析模型主要包括三个分析步骤：目标分析从目标分析开始，对高层岗位的是去关注其战略目标经营目标，对中层岗位关注的职能目标，对基层关注工作目标，即其工作的依据、工作对象、职责概括等。
职责划分从其职责当中划分出来哪些是核心职责，哪些是次要职责，再分别进行分析。
核心任务分析的核心任务，是对完成职责需要做的具体任务，再做一遍分解。
当每一个流程、每一个阶段都简单地摆面前的时候，就需要重点去分析“动词”。
即要去分析、沟通、组织、协调、计划。
完成之后，把从所有职责中分析出来的动词做一个统计分析，从而知道在这个岗位上第一位要求的能力，第二位要求的能力，第三位要求的能力都分别是什么。
【案例】招聘主管的岗位工作分析3/13招聘主管的工作目标是在经营目标与人力资源部门工作计划的指导下，为企业业务发展及时储备和提供合格的候选人。
对职责进行分析：第一步，制定企业阶段的招聘计划，招聘计划往往分两种，一是计划内，已经提前计划好的；
一是计划外的，例如，有些人原来认为其不太可能跳槽或离职，但确实发生了，就需要把空缺补上。
对于这两种情况，招聘主管都要去制定阶段的招聘计划。
第二步，分析与评估各部门的招聘需求。
比如，业务部门向人力资源部提出自己需要招聘8个市场经理，人力资源部通常不会同意，就需要给出不同意的理由，也就是对招聘需求的分析评估。
第三步，如果人力资源部门同意招聘，关于招聘的渠道，就需要人力资源部门做出最佳选择，并且要优化招聘成本。
比如，在时间很紧迫的情况下，要招10个生产线的工人，就必须找到一种高效率的招聘渠道，最快的是劳务市场，但不幸正好赶上春节，农民工和职业介绍所都放假。
此时，最有效的渠道可能就是直接到农村联系当地的基层政府，告知其紧急情况以及需要人员的类型，寻求其配合组织。
选择最优化的招聘渠道，要保证以下原则：第一，效率最高；
第二，成本最低。
第三，要参与选拔过程，提供技术支持；
第四，要建立并维护企业的人才数据库。
以第二步为例，分析与评估各部门的招聘需求具体的做法是：第一步，接受部门提出的招聘需求申请；
第二步，检查岗位的编制情况，分析业务量检查岗位轮换和继任者计划；
第三步，对招聘申请的必要性和可行性进行分析；
第四步，同申请部门的主管交流评估结果，并与其达成一致性意见；
第五步，为解决申请部门的人力短缺制定内部调剂方案。
举例说明：首先，了解企业的编制情况。
其次，分析业务量。
再次，对于比较成熟的企业，原来所制定的岗位轮换计划当中，是不是已经规定可以轮的岗位，是不是已经规定由谁可以继任的人选。
如果答案是肯定的，就要尤其谨慎，否则对内部员工的积极性会造成损伤。
4/13在全方位分析之后，还要对招聘申请的必要性和可行性进行分析。
首先，判断申请是不是必要的，要求的数量是不是合适。
做完这些工作之后，要与相关业务部门谈判，告知其是否同意招聘或招聘人数。
最关键的工作是制定内部调剂方案，以解决其人力短缺的问题。
比如，是否可以通过加班解决，通过内部承包解决或通过临时劳务解决等。
整个流程的完成至少对三个能力有要求：一是接受申请对沟通能力有要求，交流结果同时也需要良好的沟通能力；
二是分析需求和评估需求对分析判断能力有要求；
三是制定方案对计划能力有要求。
一个职责的三个能力，一定要通过系统的分析，才能得到相对可靠的结果。
图1以招聘主管为例的工作分析在对要招聘的主管的职责进行分析之后，能够得出一个结果，即要求其具有分析能力、开发能力、计划能力、组织能力、协调能力、指导能力和写作能力等。
需要注意的是，在制定招聘和选拔标准的时候，有关能力的指标不宜设计过多。
否则，招聘本身的成本会增高。
在选拔的过程中要遵循的基本原则，即任何一个指标都要通过两种以上的方法进行验证，才能够保证招聘、选拔的准确性。
而不能仅仅经过简单的15分钟面试就评判应聘者的能力。
全部指标都分析出来之后，很重要的一步就是对指标进行整合，用意思相关或者相近的指标把它组合在一起。
判断出相关或者相近的指标，进行良好的组织和协调能力。
无论是在制定标准，还是在评价的过程当中，都要习惯性地把它们放到一起，减少指标的数量。
但是要特别注意的是，一定不要把核心指标进行整合
