班组组织建设有何对策
导语：强化基层组织建设，带动职工扎实做好工作。通过开展党员“小党课”、“服务基层”主题党日活动等方式，充分发挥党员先锋模范作用，关键时刻突显党员的业务技术能力，用实际行动践行服务理念，带动检验区职工扎实做好各项工作，实现产品能力验证结果全部满意。
班组组织建设有何对策
第一、班组建设工作要大力推行激励机制，充分发挥班组的主观能动性。
职工对工作积极性不高，不能归咎于职工的素养和态度，而要在管理激励机制等方面找原因。职工潜能的激活和挖掘需要有效的正面激励和良好的环境影响。而有时候严格的考核制度考核、严厉的惩罚并不能激发职工的积极性，只能适得其反。因此要在职工中广泛宣传动员形成统一的认识，建立班组的共同工作理念，解决广大职工的认识问题。通过开展学习、交流、讨论，提高职工的认同度，并积极参与班组建设工作，才最大挖掘职工对工作的积极性。
第二、提高培养班组长素质 。
实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。提高班组建设与管理水平，关键是选拔和培养一批具有专业技能过硬、责任心强、思想品德优秀的职工担任班组长：班组长要能够与班组成员的沟通交流，使班组成员间形成一种群策群力、好的经验共同分享的良好氛围;班组长在生产、生活中，要带头学习钻研，带头干艰苦的工作，带头执行各项规章制度，带头搞好团结; 班组长要协调好班组内人际关系，有困难，班组长就要想方设法去解决，这样的班组长才能为班组成员营造和谐氛围。
第三、班组建设把安全放第一。
所以要建立一个以人为本的班组，人是生产过程中最活跃的因素，是安全生产的实践者。班组要搞好安全工作，必须坚持以人为本，提高班组员工素质。多数事故教训告诉我们，80%以上的安全事故是由于人的违章指挥和违章作业造成的。因此，要加大对班组员工的'教育和培训。通过教育和培训把先进的管理理念、安全技能，将它融入到每一名员工中，从而促使班组职工整体素质提高，人人参与安全管理，人人重视安全工作
第四、在班组建设中，首先把重点放在班组的制度建设上。
不但要建立一套完整的班组工作制度，还必须建立一套针对性班组并切实有效的激励制度，通过培训、思想政治工作、向一线冶炼工政策倾斜等措施，真正使职工感受到公司对他们的支持和尊重，从而提高班组职工对工作的责任感和积极性。
第五、各个分厂多组织一些团体活动。
比如篮球、足球、排球等，尽可能平衡到各个炉台，毕竟一个炉台都有四个班组，从炉台收一个队代表参加，短期对不会对生产造成影响。收人参加由炉台各个班组推荐本班的人选出来代表本班。这样才台尽可能丰富职工的业余生活，比赛是第二，营造和谐、活跃的班组才是第一。
班组组织建设有何对策
一、一线团队的人员配置
企业应根据企业发展的实际情况对一线经营单元的组织架构进行相应的优化完善，使其与企业发展情况动态匹配，最大程度上发挥一线团队运作的效率。要高度重视一线经营单元骨干岗位人员配置，大力充实和加强一线经营单元骨干力量，通过人员一线前移、内部培养和适度的外部引进等多种手段满足骨干岗位合格配置的要求。如果在人员规模从紧控制的情况下，还可采用通过交流挂职、内部调配等形式将更多的骨干人员前移充实一线。
二、 一线团队的分工运作
一线团队要求精细化运作，工作总体上要采取循序推进的方式，从块切入、以块带面、以点试行。初期阶段要以一线销售团队的精细化分工运作管理为主要内容来推动一线团队建设工作，然后有机结合服务体系、客户响应体系的建设工作，以前后台流程优化为手段，进一步加强市场、网络的前后端协同配合，实现一线团队的整体精细、高效运作。
三、一线团队的管理制度
根据一线团队的精细化分工运作，需要建立配套的管理制度作为一线团队分工运作实施的重要保障。管理制度是强化规范管理的有效手段，其核心在于提高一线团队的管理工作效率，并建立起上通下达、快速通畅的管理渠道。一线团队的管理制度主要包括两个方面的内容：一是晨会、周例会、月度分析会等会议讨论制度;二是工作日志管理、客户信息管理、销售进程管理等销售人员活动管理制度。管理制度的组合实施对快速提升一线团队的整体性销售能力、培养高绩效的一线营销团队具有非常重要的作用。
(一)会议讨论制度
会议讨论制度是指一线团队通过定期召开晨会、周例会、月度案例分析等会议，以业绩通报、案例分析、专题讨论、情况沟通、经验交流等形式进行集体学习和工作交流，培育学习经常化、规范化、制度化的氛围，探讨解决工作中的疑难问题，共同提高营销技能，实现营销团队层面的知识共享，并营造良好的内部竞争氛围。
(二)销售人员活动管理制度
销售人员活动管理制度是指一线团队通过工作日志管理、客户信息管理、销售进度管理等手段，实施“以客户为中心”的销售、服务等相关活动的全过程记录和管理、监控，并在销售活动中及时对照销售人员的工作标准，通过过程性控制手段来调整改进销售人员的销售行为，提高销售人员的销售效率和销售能力，达到对销售人员日常活动实施有效管理的目的。
四、一线团队的考核激励
为鼓励直销人员将主要精力放在市场拓展工作上，避免发生直销人员单纯依赖存量客户保有获得较高的保有收入导致积极性下降的情况，除对专职从事保有服务工作的直销人员外，对同时承担市场拓展和客户保有工作的销售小组/直销人员，在其考核指标中须将业务收入指标分解为存量业务收入指标、新增业务收入指标，其中新增业务收入的权重不得低于业务收入指标整体权重的50%，并可考虑设置单项指标门限，低于门限者当期新增业务收入指标得分为0。
五、一线团队的培训
一线团队建设的相关培训工作着重要围绕以下几个方面展开： 做好培训支撑工作。结合岗位考评工作，组织力量，做好模块化培训脚本开发工作;加强内训师队伍建设，实施模块化培训脚本推广应用;开发模块化培训脚本试题库，开展岗位考评工作。企业要结合经营单元骨干岗位考评工作的开展加大加快对骨干岗位后备人员的培养力度，通过培训、传帮带、阶段性突击强化等手段促使后备人员尽快具备相应的岗位技能，胜任骨干岗位的要求。根据岗位持证上岗的要求，结合岗位应知应会培训工作，组织开展一线岗位的考评工作。对未通过岗位考评的人员要予以岗位调整或待岗处理。
